تاریخچه شش سیگما

تاریخچه شش سیگما
مدیریت کیفیت طی چند دهه (از نیمه قرن بیستم تا امروز) با ارائه تفکر بهبود برپایه حرکت به سمت نقص صفر، دنیای کسب و کار را متحول کرده است. در دهه 50 مفاهیم و الگوهای کنترل کیفیت در شرکت‌ها مطرح شد و در دهه 1960 کنترل کیفیت جامع ظهور کرد. در حدود دهه‌های 70 تا 90 تحولات مهمی در کیفیت جامع رخ داد که این تحولات با نیازها و الزامات کسب و کار همراه بود. نام و ایده آغازین شش سیگما به بیل اسمیت نسبت داده می‌شود. وی که در دهه 70 و 80 میلادی به عنوان مهندس ارشد کیفیت و قابلیت اطمینان در شرکت موتورولا به فعالیت مشغول بود، اکنون پدر شش سیگما نام دارد. بیل اسمیت با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها، با تلفیق مفاهیم قابلیت اطمینان و تکنیک‌های مهندسی کیفیت، ایده آغازین شش سیگما را به باب گالوین، مدیر عامل شرکت عرضه کرد و او نیز نظر اسمیت را پذیرفت.
با پیوستن مایکل هری و جک جرمین (که هر دو از مدیران وقت موتورولا بودند) به بیل اسمیت، ایده اولیه شش سیگما دربردارنده آموزش، تکنیک‌های SPC، ابزار پیشرفته تخصیص و طراحی آزمایش‌ها (DOE) شکل گرفت. با افزوده شدن مفاهیمی چون پروژه گرایی و فرایندگرایی به این مجموعه، برنامه شش سیگما در ژانویه 1987 به صورت رسمی توسط باب گالوین در موتورولا معرفی و رسیدن به سطح کیفیت شش سیگما به عنوان یک هدف راهبردی پنج ساله تعیین شد. دانشگاه موتورولا آکادمی شش سیگما را به ریاست مایکل هری در سال 1988 تأسیس کرد و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دریافت جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج شد. طی سال‌های اخیر، پیاده سازی شش سیگما در شرکت‌هایی نظیر جنرال الکتریک، آلاید سیگنال، آی بی ام، کداک و غیره با ایجاد تغییرات و اصلاحاتی در این رویکرد همراه بوده است.
در این زمان ارتباط و وابستگی بین کیفیت بالاتر و هزینه‌های توسعه پایین‌تر در تولید محصولات شناخته شد و مورد توجه قرار گرفت. هنگامی که بیشتر شرکت‌های امریکایی بر این باور بودند که کیفیت هزینه ایجاد می‌کند، موتورولا این واقعیت را به درستی درک کرد که بهبود کیفیت هزینه‌ها را کاهش می‌دهد و تثبیت این پارادایم ذهنی، اساس به کارگیری متدولوژی شش سیگما را قوت بخشید.

دیدگاه صاحبنظران کیفیت درباره شش سیگما
تننت واژه شش سیگما را معادل پاره‌ای از مفاهیم همچون چشم‌انداز (Vision)، یک فلسفه، یک سمبل و نماد، یک مقیاس و سنجه (متریک)، یک هدف و یک متدولوژی و روش شناسی می‌داند. در مقابل برخی از تعاریف که با شش سیگما همخوانی ندارند، عبارتند از:
ـ شش سیگما علاجی برای همه دردهای سازمان
ـ شش سیگما تضمینی برای موفقیت یک سازمان
ـ شش سیگما انحصار در بخش‌های تولید و ساخت
ـ شش سیگما یک ابزار ساده
تننت برخلاف سایر رویکردهای کیفیت، شش سیگما را تنها یک متد و رویه ندانسته بلکه معتقد است که یک چشم‌انداز، هدف و سمبل را نیز در بردارد. در نهایت وی شش سیگما را براساس سه محور زیر تعریف می‌کند:
ـ تمرکز بر مشتری و سودآوری سازمان
ـ مجموعه‌ای از تکنیک‌ها و سنجه‌های آماری
ـ یک متدولوژی برای بهبود فرایند
بری فوگل، شش سیگما را تلفیقی از دانش و آگاهی سازمان با تکنیک‌های کارای آماری در جهت بهبود کارایی و اثربخشی سازمان و همچنین برآورد سازی الزامات حقیقی مشتری می‌داند.
پنده و نیومن شش سیگما را به صورت زیر تعریف می‌کنند:
«شش سیگما، یک سیستم جامع و انعطاف پذیر برای کسب موفقیت در کسب و کار، حفظ موقعیت و حداکثر کردن آن است. شش سیگما با درک دقیق خواسته‌های مشتری، به کارگیری منسجم حقایق و داده‌ها، تحقیق آماری، تمرکز بر شناخت، مدیریت، بهبود و یا طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار محقق می‌شود.»
از نظر استامامیتس، شش سیگما، سطحی از عملکرد فرایند و معادل 4/3 خطا در یک میلیون فرصت یا عملیات است. این عبارت به منظور توصیف فعالیت‌های آغازین بهبود فرایند استفاده می‌شود. هم چنان که سیگما از یک سطح به سطح بالاتر افزایش می‌یابد، هزینه‌ها کاهش پیدا می‌کند، زمان چرخه فرایند کمتر و رضایت مشتری بیشتر می‌شود.

دیدگاه برخی از سازمان‌ها و شرکت‌ها در خصوص شش سیگما
مایکل هری بنیانگذار آکادمی شش سیگما آن را این چنین تعریف می‌کند:
«روشی برای درک آنچه برای مشتری مهم و حیاتی است، شناسایی نیازهای مشتری و سپس دستیابی به آنها با استفاده از ابزارهای آماری که به بهبود خدمات، کیفیت و رضایت مشتری منجر می‌شود.»
دانشگاه موتورولا، شش سیگما را یک چشم‌انداز، سنجه، مقایسه با بهترین‌ها (الگوبرداری)، یک فلسفه، یک روش اهداف توافقی و یک ابزار برای تمرکز بر مشتری، بهبود جهشی و توسعه فرهنگ و منابع انسانی تعریف کرده است.
سازمان (American Society for Quality) ASQ شش سیگما را یک متدولوژی در بحث تجارب و کسب و کار می‌داند که با ابزارهایی، بهبود قابلیت فرایندهای کسب و کار را فراهم می‌آورد. این افزایش در عملکرد و کاهش تغییرپذیری فرایند به کاهش نقص و خطا و بهبود در سود، تعهد پرسنل و کیفیت محصول می‌انجامد. تلفیق و یکپارچه سازی صحیح تکنیک‌های آماری در سیستمی جامع به نام شش سیگما صورت می‌گیرد. شش سیگما مسیری را در جهت تبدیل‌ داده‌ها به دانش مورد نیاز سازمان ایجاد می‌کند که در نتیجه آن تغییرات فرایند مدار و افزایش سودآوری سازمان حاصل می‌شود. سازمان ASQ دو مؤلفه تشکیل دهنده شش سیگما را راهبرد (استراتژی) و سنجه‌ها می‌داند.
جمع‌بندی: شش سیگما یک عملکرد عالی، روشی مبتنی بر داده‌ها برای بهبود کیفیت با حذف نقایص و ریشه‌های آنها در فعالیت کسب و کار است (Sunil thawani 2002P1). همان گونه که ملاحظه شد، شش سیگما از طریق:
ـ ایجاد تغییر در فرهنگ و رویه سازمان
ـ شناسایی، بهبود و یا طراحی مجدد کلیه فرایندهای سازمان
ـ تمرکز بر مشتری و به کارگیری سنجه‌های پایش مشتری
ـ آموزش پرسنل سازمان، ایجاد انگیزه در آنها، مشارکت و کار گروهی
روشی برای کسب و کار در قرن بیست و یکم است و به بقا و ارتقای مستمر سازمان در بازار رقابت جهانی منجر می‌شود.
بنابراین شش سیگما یک متدولوژی راهبرد محور است که با استفاده از ابزارهای کیفی مناسب در یک سیستم جامع و فرایندگرا با بهره‌گیری از تیم‌ها و گروه‌های کاری آموزش دیده و با تمرکز بر فرایندهای مشتری مدار باعث حداکثر کردن رضایت مشتریان و سودآوری سازمان در زمینه کسب و کار می‌شود.

مفهوم شش سیگما
آنچه در مفهوم شش سیگما مستتر است، به طور خلاصه عبارت است از:
ـ هوشمندانه کار کردن نه فقط سخت کار کردن
ـ بهبود کیفیت و کاهش هزینه‌ها
ـ ابزاری برای کاهش نوسانات (تغییرات)
ـ روشی براساس فرایند حل مسئله
ـ چشم‌اندزای برای محصولات و خدمات عالی
ـ ارج نهادن به مشتریان
ـ مقیاسی برای مقایسه سازمان‌های جهانشمول
ـ هدفی برای تقویت بنیه رقابتی سازمان
شش سیگما تلفیقی از مدیریت کیفیت و مهندسی سیستم‌هاست که اصول فوق را پوشش می‌دهد. هنگامی که سازمان با استفاده از ابزارهای مختلف کیفیتی مانند کایزن، کنترل کیفیت، اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه مشکلاتی را در سطوح پایین (از نظر امکان شناسایی و قابلیت برطرف کردن و غیره) شناسایی و رفع کرد. برای حل مشکلات ریشه‌ای و مزمن از متدولوژی شش سیگما استفاده می‌شود. هر چه سطح سیگما بالاتر می‌رود، افزایش نمایی در کاهش نقص‌ها ضروری است؛ به طوری که با رفع مشکلات محدود و ریشه‌ای که با ابزارهای ساده کیفی قابل شناسایی و حل نیستند، سطح سیگما افزایش می‌یابد.
رسیدن به سطح شش سیگما یک چشم‌انداز است و هنوز شرکت‌های مطرح در استفاده از این روش، قادر به دستیابی به سطح شش سیگما نبوده‌اند. در هر حال افزایش سطح سیگما به ایجاد بهبودهای چشمگیر در افزایش کیفیت و کاهش هزینه‌های سازمان می‌انجامد و بهبود مستمر را به نحوی مطمئن پایه‌ریزی می‌کند. سیگما به عنوان معیاری برای محک زدن میزان پراکندگی جامعه شناخته شده و اساس فلسفه شش سیگما بر کاهش نوسانات و تغییرات استوار است.

6 نکته درباره شش سیگما
عناصر اصلی و مهم شش سیگما را می‌توان در قالب 6 نکته خلاصه کرد. با بیان این اصول که همراه به کارگیری ابزارها و روش‌های شش سیگما کاملتر نیز می‌شوند، اجرای شش سیگما را مرور خواهیم کرد.

نکته اول: تمرکز واقعی و حقیقی بر مشتری
شرکت‌هایی که شش سیگما را به کار گرفته‌اند، از این که دریافتند درک ناچیزی از مشتریانشان دارند، بسیار متعجب و نگران شدند.
در شش سیگما، توجه به مشتری از بالاترین اولویت برخوردار است. به عنوان مثال معیارهای کارایی شش سیگما با مشتری شروع می‌شود و بهبودهای شش سیگما نیز براساس تأثیرشان بر رضایت و ارزش مشتری تعریف می‌شوند.

نکته دوم: مدیریت مبتنی بر حقایق و اطلاعات
شش سیگما مفهوم «مدیریت توسط حقیقت» را به سطح جدید و قدرتمندتری انتقال داده است. به رغم آن که در سال‌های اخیر به بهبود سیستم‌های اطلاعات، مدیریت دانش و غیره توجه بسیاری شده است ولی هنوز هم بسیاری از تصمیمات سازمان‌ها برپایه نظرات و فرضیات اتخاذ می‌شوند. شش سیگما با تعریف آشکار از معیارهایی که می‌توانند ابعاد اصلی کسب و کار را اندازه بگیرند، آغاز می‌شود، سپس اطلاعات، جمع‌آوری و متغیرهای مهم تحلیل می‌شوند. بنابراین با به کارگیری شش سیگما مسائل بسیار مؤثرتر تعریف، به درستی تحلیل و برای همیشه حل می‌شوند.
در یک سطح حقیقی و واقع بینانه، شش سیگما به مدیران کمک می‌کند در جهت تغییر و پشتیبانی از راه‌حل‌ها و تصمیمات مبتنی بر اطلاعات، به دو سؤال مهم زیر پاسخ دهند:
واقعاً به چه اطلاعاتی نیاز داریم؟
چگونه از آن اطلاعات برای حداکثر کردن سود استفاده کنیم؟

نکته سوم: فرایندها جایی هستند که اقدامات وجود دارند
فارغ از این که شما سعی می‌کنید به طراحی محصول یا خدمت، ارزیابی عملکرد، بهبود اثربخشی، ارتقای رضایت مشتری و یا حتی تعهد نظارت بر فعالیت‌های تجاری بپردازید، شش سیگما فرایندهایتان را به عنوان عامل اصلی موفقیت مورد توجه قرار می‌دهد. امروزه متقاعد کردن رهبران و مدیران، به ویژه در واحدهای خدماتی، در خصوص این که تسلط بر فرایندها و کنترل آنها روشی برای ایجاد مزیت رقابتی در زمینه ارائه ارزش به مشتری است، یکی از مهمترین دستاوردهای شش سیگما به حساب می‌آید.

نکته چهارم: مدیریت کنشی
به بیان ساده، کنشی بودن به معنای انجام اقدامات مورد نیاز، قبل از وقوع پیشامدها در مقایسه با عکس‌العمل نشان دادن هنگام وقوع آنهاست. در دنیای واقعی، مدیریت کنشی یعنی عادت کردن به کارهایی که اغلب نادیده گرفته می‌شوند. تعریف آرمان‌های بلندپروازانه و بازبینی مکرر آنها، مشخص کردن اولویت‌ها، جلوگیری از بروز مشکل به جای مقابله با آن و طرح این سؤال که چرا کاری باید این گونه انجام شود، به جای پذیرش کورکورانه‌ آن، مثال‌هایی از مدیریت کنشی است.
پیشگیرانه فکر کردن تنها شروعی برای خلاقیت و مؤثر بودن است. شش سیگما متشکل از ابزارها و اقداماتی است که مدیریت پویا، پاسخگو و پیشگیرانه را جایگزین عکس‌العمل نشان دادن در برابر مشکلات می‌کند.

نکته پنجم: مشارکت و همکاری بدون حد و مرز
«بدون حد و مرز بودن» یکی از تأکیداتی است که جک ولش برای موفقیت سازمان به کرات مطرح می‌کرد. قبل از آن که جک ولش ـ مدیر عامل جنرال الکتریک ـ به شش سیگما دست یابد، می‌کوشید در تمام سازمانش، کار تیمی را گسترش دهد و موانع بهبود را حذف کند. همه روزه میلیاردها دلار به دلیل نبود این ارتباطات و رقابت‌های نابجا بین گروه‌هایی که باید برای یک هدف مشترک ـ ایجاد ارزش برای مشتری ـ فعالیت کنند، از بین می‌رود.

نکته ششم: حرکت به سوی تعالی / تحمل شکست
چگونه می‌توان به سمت تعالی حرکت کرد و همچنان قادر به تحمل شکست بود؟ اساساً این دو موضوع مکمل یکدیگرند. هیچ شرکتی نمی‌تواند بدون طرح ایده‌ها و رویکردهای جدید که با خطراتی نیز توأم خواهد بود، به شش سیگما نزدیک شود. اگر افرادی که دستیابی به سطوح بالاتری از تعالی را ممکن می‌بینند، از نتایج حاصل از اشتباهات خود به شدت بترسند، هرگز این روش‌ها را به کار نخواهند برد.
خوشبختانه روش‌های بازنگری اجرای بهبود شامل میزان قابل توجهی اعمال اصول مدیریت ریسک نیز هست که از این طریق شکست‌ها کاهش می‌یابد. هر شرکتی که شش سیگما را هدف خود قرار می‌دهد باید برای دستیابی به تعالی سازمان تلاش کند و بازگشت‌های موردی به عقب و مدیریت آن را نیز پذیرا باشد.

ویژگی‌های شش سیگما
1. شش سیگما دربردارنده تکنیک‌ها، رویکردها و مهارت‌های متعددی است که همگی برای رشد و موفقیت سازمان ضروری‌اند و تنها به عنوان مجموعه‌ای از تکنیک‌های آماری تعریف نمی‌شود.
2. پیاده سازی شش سیگما به بخش خاصی از سازمان یا حتی سازمان بخصوصی محدود نمی‌شود، بنابراین بدیهی است روش پیاده سازی آن نیز انعطاف پذیر است و تنها در یک چارچوب مشخص برای همه سطوح قرار نمی‌گیرد.
3. مسائل مربوط به منابع انسانی سازمان نظیر خلاقیت، همکاری و کار گروهی، ارتباطات و مسائل انگیزش، بیش از توجه کور به مسائل تکنیکی و آماری مورد نظر شش سیگماست.
4. مراجعه به تجربیات پیاده سازی شش سیگما در سازمان‌های مختلف دنیا، بیانگر موفقیت آن است.
5. برخلاف رویه‌های از پایین به بالا، شش سیگما رویکردی از بالا به پایین است که با علاقه و پیگیری مستمر مدیریت عالی در شرکت مطرح می‌شود.
6. در هر دو سطوح برنامه‌ها و پروژه‌های شش سیگما به طور معمول، مسؤولیت برعهده مدیران ارشد و کارشناسان حرفه‌ای شش سیگماست.
7. روش سیستمی و نظام‌مند است.
8. رویکردی مبتنی بر داده‌ها و اطلاعات است و در نتیجه در انجام مراحل خود، به ابزارهای آماری و طراحی آزمایش‌ها، بسیار وابسته است.
9. پروژه‌های شش سیگما شامل آموزش به همه کسانی است که در سازمان با مراحل اجرای آن مرتبط هستند و یا با ابزارها و مفاهیمی که نیازمند اصلاح و تغییرند، سر و کار دارند.

سه مسیر اصلی در اجرای شش سیگما
شش سیگما به عنوان راهی به سوی آینده‌ای جدید و بهتر برای سازمان‌ها مطرح است. این بزرگراه دارای سه مسیر، یا سه رویکرد است، به طوری که هر یک راهی متفاوت و دارای مقصدی متفاوت است. مسیری که هر سازمان انتخاب می‌کند، تعیین کننده محدوده و عمق تأثیر شش سیگما بر آن است.

مسیر اول: دگرگونی سازمان
اگر سازمانی با مشکلاتی همچون دور شدن از بازار، عقب افتادن از رقبا، کمبود نقدینگی و یا ناتوانی در ارائه محصولات جدید درگیر است و یا اگر وجود مشتریان، امکانات و تکنولوژی‌های جدید، فرصت‌هایی را برای بقای سازمان فراهم کرده است، شاید لازم باشد مدیران و کارکنان از خوابی که بر آنها چیره شده است بیدار شوند و یا اگر موفقیت‌های اخیر سازمان، بی‌نظمی در فعالیت‌های سازمان پدید آورده، در این صورت به تمرکز و ایجاد ساختاری مناسب و پشت سرگذاشتن عادت گذشته و ایجاد دگرگونی نیاز است.
اگر سازمانی در حال اجرای این رویکرد از شش سیگماست، ممکن است احساس شود مدیریت ارشد در حال نواختن ساز جدیدی در سازمان است. در زمان اجرای شش سیگما اطلاع رسانی بسیار قوی و گسترده خواهد بود. در چنین شرایطی شنیدن جملاتی نظیر «فرهنگ جدید سازمانی»، «روشی برای زندگی» یا «کلید موفقیت ما در آینده» عادی است.
هر لحظه امکان ایجاد تغییرات قابل ملاحظه وجود دارد. مدیریت پیوسته سعی در کسب نتایج حاصل از تغییرات و کنترل تغییرات اعمال شده دارد و می‌کوشد یک فرایند بحرانی و یا یک محصول مهم را بهبود بخشد.
از تیم‌هایی که در زمینه دگرگون سازی سازمان فعالیت می‌کنند، اغلب خواسته می‌شود به فرایندهای مهم توجه کنند و پیشنهادهایی را برای تغییر ارائه دهند. این فعالیت‌ها ممکن است شامل بررسی دقیق موارد زیر باشد:
ـ چگونگی توزیع محصولات شرکت
ـ اثربخشی فرایند فروش
ـ توسعه محصول جدید
ـ شکایات مهم مشتریان
ـ عیوب محصولات و مشکلات همیشگی
ـ سیستم‌های مهم اطلاعاتی در فرایند تصمیم‌سازی تجاری
ـ کاهش هزینه در مقیاس‌های قابل توجه
اگر شرکتی مسیر «دگرگون سازی سازمان» را برگزیده باشد، کارکنان شرکت از این تصمیم آگاه خواهند شد. این رویکرد تأثیراتی نیز بر کار آنان خواهد گذاشت که شامل چگونگی اندازه‌گیری و ارزیابی کار آنها و نحوه برخوردهای متقابل با مشتریان و همکاران است.
برخی از شرکت‌هایی که شش سیگما را به کمک رویکرد «دگرگون سازی سازمان» به کار گرفته‌اند، عبارتند از: جنرال الکتریک، فورد، هتل‌های استاروود، بامباردیر و 3M.

مسیر دوم: بهبود استراتژیک
این مسیر بیشترین گزینه‌ها را در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد. در مسیر بهبود استراتژیک تلاش سازمان می‌تواند به یک یا دو نیاز بحرانی محدود شود؛ به طوری که تیم‌ها و آموزش‌های طرح‌ریزی شده اصلی‌ترین فرصت‌ها و مهمترین ضعف‌های سازمان را هدف قرار می‌دهند. ممکن است اجرای شش سیگما به تعدادی از واحدها و یا بخشی از فعالیت‌های سازمان محدود شود.
در حقیقت برای افرادی که به طور مستقیم درگیر هستند، رویکرد استراتژیک می‌تواند همانند تلاش‌های فراشرکتی به نظر رسد ولی به یقین از لحاظ وسعت و میزان علاقه، در سطح سخت‌ترین تلاش آنها قرار ندارد. اغلب، سازمان‌هایی که فعالیت شش سیگما را به طور محدود و متمرکز آغاز کرده‌اند، پس از مدتی شش سیگما را در یک مقیاس کامل توسعه بخشیده‌اند.
سازمان‌هایی که مسیر بهبود استراتژیک را در پیش گرفته‌اند عبارتند از: جانسون و جانسون، سیرز، امریکن اکسپرس و سان میکروسیستم. در ادامه به دو نمونه از سازمان‌هایی که این رویکرد را به کار برده‌اند، اشاره می‌شود.
یک شرکت بزرگ تولیدکننده تجهیزات پزشکی، فعالیت‌های شش سیگمای خود را با هدف رفع مشکلات اصلی‌اش مانند نقص‌های مشاهده شده در محصولات، هزینه‌ها و بهره‌وری آغاز کرد. این برنامه جسورانه در بخش تولید ادامه یافت ولی برخی از بخش‌های دیگر سازمان شانس کمتری برای اجرای شش سیگما داشتند. به دنبال دلگرمی حاصل از تلاش‌های انجام شده در بخش تولید، تلاش‌های جدیدی برای رفع مشکلات بخش‌های انبارداری و توزیع صورت پذیرفت ولی متأسفانه هنوز شش سیگما در سطح این سازمان به عنوان مسیری برای تحول پذیرفته نشده است.
در اوایل سال 2000 یک سازمان پیشرو در زمینه سیستم‌های کامپیوتری و نرم افزاری تلاش جامعی را به منظور به کارگیری شش سیگما آغاز کرد. اگرچه این رویکرد به عنوان تلاشی برای دگرگون سازی معرفی شد اما تاکنون به طور عمده بر چند اولویت محدود، متمرکز شده است. با این روند احتمال دارد روزی تلاش شش سیگمای این شرکت محدود و یا متوقف شود؛ البته هنوز این اتفاق نیفتاده است.

مسیر سوم: حل مسئله
مسیر حل مسئله آهسته‌ترین راه بهبود از طریق شش سیگماست. این رویکرد مشکلات قدیمی یعنی اغلب همان مسائلی را که هدف بهبود ناموفق قبلی بوده‌اند، مد نظر قرار می‌دهد. در این رویکرد به کمک افرادی که در خصوص ابزارهای جامع شش سیگما آموزش دیده‌اند، سعی می‌شود این گونه مشکلات حل شود و یا بهبود یابد. استفاده از ابزارهای شش سیگما تجزیه و تحلیل مناسبی از مسئله و راه‌حل‌های آن را در اختیار افراد قرار می‌دهد. پایه و اساس این تحلیل‌ها بر درک واقعی علت‌های بروز عیوب و شناخت نیازهای واقعی استوار است.
رویکرد حل مسئله مناسبترین رویکرد برای شرکت‌هایی است که درصدد استفاده از منافع اجرای شش سیگما بدون ایجاد تغییرات عمده در سازمان هستند. اگر سازمانی این رویکرد را در پیش گیرد، به احتمال قوی، تنها تعداد کمی از افراد به طور عمده در این تلاش سهیم می‌شوند؛ مگر آن که، این رویکرد به یکی از مسیرهای دیگر متمایل شود.
مزیت این روش تمرکز بر موضوعات مهم و شناسایی علل ریشه‌ای آنها با استفاده از داده‌ها و تحلیل‌های اثربخش به جای احساسی برخورد کردن است.
کدام صحیح است؟
احتمالاً می‌توانید حدس بزنید که انتخاب یکی از مسیرهای گفته شده به این بستگی دارد که هر کدام برای چه سازمانی مناسبترند. هر یک از این مسیرها مزایا و معایبی دارند. اگر سازمانی رویکرد دگرگون سازی سازمانی را انتخاب کرده باشد. می‌تواند منتظر وقوع تغییرات سریع و احتمالاً بهبودهای مهمی طی چند ماه باشد. از طرف دیگر احتمال دارد در زمان اجرای این رویکرد بی‌نظمی‌هایی مشاهده و زمان زیادی صرف متقاعد کردن کارکنان و پرداختن به نیازهای متقابل آنها شود.
رویکرد بهبود استراتژیک می‌تواند به سازمان کمک کند تا تمرکز خود را بر فرصت‌هایی با اولویت بالاتر قرار دهد و مدیریت تغییر را به بخش‌های مورد نظر محدود کند. ولی در مقابل ممکن است احساس ناخوشایندی را در افرادی ایجاد کند که از فرایند بهبود کنار گذاشته شده‌اند. از دیگر مشکلات این روش، می‌توان به امکان بروز ناهماهنگی بین بخش‌هایی که شش سیگما را اجرا می‌کنند با بخش‌هایی که درگیر آن نیستند، اشاره کرد.
رویکرد حل مسئله از کمترین پیچیدگی برخوردار است و این فرصت را به سازمان می‌دهد که با نحوه کارکرد شش سیگما آشنا شود. متأسفانه این مسیر به طور فریبنده‌ای پرمخاطره است و نمی‌تواند مشکلات بنیادی سازمان را حل کند، به علاوه قادر نیست دید جامعی از انجام موفقیت‌آمیز تغییرات به دست دهد. عملکرد این روش مانند خاموش کردن آتش بدون خارج کردن ماده آتش‌زاست.

مراحل اجرایی پروژه شش سیگما

رزومه مدیر وبلاگ ایمیل مدیر وبلاگ طراح سایت
مطالب اخیر
» استخدام و پذیرش کارآموز» مسابقه تعریف مهندسی صنایع» کلام بزرگان» تولید انعطاف پذیر 2» تولید انعطاف پذیر» مقاله تئوری صف» ریسک مالی شاخص‌سازی و اندازه‌گیری» پنج نیروی پورتر» استراتژی شرکت و تصمیم بودجه ریزی سرمایه‌ای» پیاده سازی سیستم TPM در شرکت سایپا
لینک سایتهای مرتبط
» مهندسی صنایع و مقالات - IE313» آشنایی با مهندسی صنایع» ششمین کنفرانس مهندسی صنایع ایران» علیرضا مجاهدی» مهندسی صنایع» انجمن صنایع» لیست سایتهای علمی و مهندسی صنایع» مهندسی صنایع واحد تهران شمال» مهندسی صنایع دانشگاه قم» دید مهندسی» Lean Production» ارزش افزوده» خاطرات یک مدیر» وایمکس» مهندسی صنایع و مطالب دیگر» Project Management» مشاوره ره پویا» علیرضا» منطق فازی» برنامه ریزی و کنترل پروژه» آموزش MATLAB» آموزش مطلب» مهندسی صنایع ساری» منابع مهندسی صنایع» مهندسی صنایع نسیم ساحلی» روش تحقیق» پسورد دانشگاه ها» دانشگاه فیروز کوه» شریفی» نگهداری و تعمیرات ایران» مهندسی صنایع و مباحث مرتبط» مهندسی صنایع زنجان» گروه ترجمه هیوا-فروش مقالات» وبلاگ تخصصی ایمنی» Institute of Industrial Engineers» موسسه استاندارد» استاندارد ISO
لینک دوستان» پدرام» پانيا» نوشته هاي يك مهندس شيعه» Dark Moon» پارسي دوست» پاييزان» پسر معمولي
آرشیو وبلاگ
» صفحه نخست» عناوین مطالب وبلاگ» آبان ۸٧» مهر ۸٧» شهریور ۸٧» امرداد ۸٧» تیر ۸٧» خرداد ۸٧» اردیبهشت ۸٧» فروردین ۸٧» اسفند ۸٦» بهمن ۸٦» دی ۸٦» آذر ۸٦» آبان ۸٦» مهر ۸٦» شهریور ۸٦» امرداد ۸٦» تیر ۸٦» خرداد ۸٦» اردیبهشت ۸٦» فروردین ۸٦» اسفند ۸٥» بهمن ۸٥» دی ۸٥» آذر ۸٥» آبان ۸٥» مهر ۸٥» شهریور ۸٥» امرداد ۸٥» تیر ۸٥» خرداد ۸٥» اردیبهشت ۸٥» فروردین ۸٥» اسفند ۸٤» بهمن ۸٤» آبان ۸٤» خرداد ۸٤» فروردین ۸٤» اسفند ۸۳» بهمن ۸۳» دی ۸۳» آذر ۸۳» آبان ۸۳» مهر ۸۳» شهریور ۸۳» امرداد ۸۳» تیر ۸۳» خرداد ۸۳» اردیبهشت ۸۳» فروردین ۸۳» اسفند ۸٢» بهمن ۸٢» دی ۸٢» آذر ۸٢» آبان ۸٢» مهر ۸٢» شهریور ۸٢» امرداد ۸٢» تیر ۸٢» خرداد ۸٢» اردیبهشت ۸٢» فروردین ۸٢» اسفند ۸۱» دی ۸۱
صفحات وبلاگ
موضوعات وبلاگ
» دانلود مقاله(٥)» علم اقتصاد(۳)» تولید(٢)» تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه(٢)» سرمایه(٢)» تولید انعطاف پذیر(٢)» ریسک(۱)» مایکل پورتر(۱)» تئوری صف(۱)» مدیریت(۱)» الگوریتم مورچگان(۱)» متا هیوریستیک(۱)» تصمیم گیری(۱)» استخدام(۱)» کلام بزرگان(۱)
فید منتخب من
»

persianstat(35491, 4);
persianstat(35491, 0);


مراحل اجرايي پروژه شش سيگما در هر فاز
1- فاز آناليز
مراحل مختلف و خروجي هاي فاز تعريف پروژه شش سيگما به شرح ذيل مي باشد:1. بيان اهميت پروژه (با توجه به جنبه هاي مالي)2. پركردن فرم منشور پروژه با اطلاعاتي نظير: توصيف پروژه، اندازه گيري هاي پايه، نتايج مالي حاصله، اعضاي تيم و برنامه زمانبندي پروژه (براي تعريف اهداف اوليه مي توان از تكنيك الگوبرداري استفاده كرد).3. ترسيم يك نمودار كلي از فرايند موجود و تجزيه و تحليل خروجيها به منظور شناسايي مدلهايي از فرايند كه بيشترين اثر را دارند.4. جمع آوري و نمايش داده هايي كه نيازهاي مشتري و خواسته هاي او را تائيد مي كنند.
ابزارهاي كيفي مورد استفاده در فاز تعريف شامل:1. نقشه فرايند (proccess map).2. sipoc.3. نمودار درختي (tree diagram).4. آناليز حالتهاي بلقوه خطا (fmea).5. نمودار پارتو (pareto diagram).6. نمودار علت و معلول (cause & effect diagram).7. ماتريس اولويت ها (priority matrix/qfd).
2- فاز اندازه گيري
مراحل مختلف و خروجي هاي فاز اندازه گيري پروژه شش سيگما به شرح ذيل مي باشد:1. تعيين معيارهاي اندازه گيري بر اساس ctq ها و نمودار sipoc.2. تعيين تعدادي از معيارهاي اندازه گيري بحراني.3. تدوين برنامه جمع آوري داده هاي مورد نياز.4. صحه گذاري سيستم اندازه گيري.5. نمايش داده ها با استفاده از نمودارها به منظور نشان دادن ميزان نوسانات و الگوهاي موجود در داده ها. 6. محاسبه قابليت فعلي فرايند و تعيين سطح سيگما .
ابزارهاي كيفي مورد استفاده در فاز اندازه گيري شامل:1- نرم افزار آماري.2- قابليت فرايند ( proccess capability).3- فرمهاي بازرسي ( check sheet).4- تجزيه و تحليل سيستم هاي اندازه گيري (msa).
3- فاز آناليز
مراحل مختلف و خروجي هاي فاز آناليز پروژه شش سيگما به شرح ذيل مي باشد:1. تجزيه و تحليل جزيي فرايند به منظور شناسايي مشكلات ريشه اي (فعاليت هاي داراي ارزش افزوده و بدون ارزش افزوده فعاليت هاي ضروري و غير ضروري).2. نمايش نظرات تيم در خصوص علل بروز مشكل ( نمودار علت و معلول).3. انجام آزمون فرضيه آماري به منظور تصديق علل ريشه اي.4. تصديق علل ريشه اي با استفاده از ابزارهاي آماري.5. استفاده از تكنيك طراحي آزمايشات به منظور تصديق علل ريشه اي.
ابزارهاي كيفي مورد استفاده در فاز آناليز شامل:1- نمودار علت و معلول.2- هيستوگرام.3- نمودار پارتو.4- نمودار روند.5- نمودار پراكندگي يا پراكنش.6- تحليل آماري.
4- فاز بهبود و نوآوري
مراحل مختلف و خروجيهاي فاز بهبود پروژه شش سيگما به شرح ذيل مي باشد:1. ايجاد راه حل بر اساس الگوبرداري و انتخاب بهترين نگرش بر اساس نمايش معيارها.2. انجام تجزيه و تحليل سود- هزينه براي راهكارهاي اجرا شده.3. پيشنهاد راهكاري كه شامل سرمايه گذاران كليدي باشد.4. استفاده از fmea به منظور شناسايي ريسك هاي مربوط به راهكار و انجام اقدامات پيشگيرانه.5. اجراي راهكار در مقياس كوچك و ارزيابي نتايج.6. توسعه برنامه كامل براي اجرا و تغييرات مديريتي.
ابزارهاي كيفي مورد استفاده در فاز بهبود شامل:1- طراحي آزمايشات.2- طوفان ذهني.3- fmea4- ارزيابي ريسك.
5 - فاز كنترل
مراحل مختلف و خروجي هاي فاز كنترل پروژه شش سيگما به شرح ذيل مي باشد:1. تائيد صلاحيت، اعتباردهي و صحه گذاري.2. توسعه و اجراي يك طرح براي درك چگونگي تغييرات فرايند.3. مستندسازي فرايند جديد، استفاده از ابزارهاي آموزشي و ابزار ديگر براي اطمينان از استانداردسازي.4. نمايش فرايند با استفاده از نمودارهاي كنترل براي اطمينان از درمحدوده بودن فرايند و تطبيق با مشخصه ها.5. محاسبه مجدد قابليت فرايند، سيگما فرايند و نتايج مالي بر اساس بهبود.6. انتقال فرايند بهبود يافته به صاحب پروژه براي مديريت فرايند و قدرداني از تيم بهبود.7. مستندسازي نتايج و خلاصه بندي يافته هاي كليدي، تعيين پروژه هاي بالقوه آتي.
ابزارهاي كيفي مورد استفاده در فاز كنترل شامل:1- كنترل فرايند آماري.2- برنامه هاي اجراي براي موارد خارج از حدود كنترل.3- تغييرات در طراحي به منظور حذف نقايص.
دوشنبه ۳٠ مهر ۱۳۸٦ پيام هاي ديگران (
document.write(get_cc(545452))
3) لینک دائم

تاریخچه شش سیگما

مدیریت کیفیت طی چند دهه (از نیمه قرن بیستم تا امروز) با ارائه تفکر بهبود برپایه حرکت به سمت نقص صفر، دنیای کسب و کار را متحول کرده است. در دهه 50 مفاهیم و الگوهای کنترل کیفیت در شرکت‌ها مطرح شد و در دهه 1960 کنترل کیفیت جامع ظهور کرد. در حدود دهه‌های 70 تا 90 تحولات مهمی در کیفیت جامع رخ داد که این تحولات با نیازها و الزامات کسب و کار همراه بود. نام و ایده آغازین شش سیگما به بیل اسمیت نسبت داده می‌شود. وی که در دهه 70 و 80 میلادی به عنوان مهندس ارشد کیفیت و قابلیت اطمینان در شرکت موتورولا به فعالیت مشغول بود، اکنون پدر شش سیگما نام دارد. بیل اسمیت با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها، با تلفیق مفاهیم قابلیت اطمینان و تکنیک‌های مهندسی کیفیت، ایده آغازین شش سیگما را به باب گالوین، مدیر عامل شرکت عرضه کرد و او نیز نظر اسمیت را پذیرفت.
با پیوستن مایکل هری و جک جرمین (که هر دو از مدیران وقت موتورولا بودند) به بیل اسمیت، ایده اولیه شش سیگما دربردارنده آموزش، تکنیک‌های SPC، ابزار پیشرفته تخصیص و طراحی آزمایش‌ها (DOE) شکل گرفت. با افزوده شدن مفاهیمی چون پروژه گرایی و فرایندگرایی به این مجموعه، برنامه شش سیگما در ژانویه 1987 به صورت رسمی توسط باب گالوین در موتورولا معرفی و رسیدن به سطح کیفیت شش سیگما به عنوان یک هدف راهبردی پنج ساله تعیین شد. دانشگاه موتورولا آکادمی شش سیگما را به ریاست مایکل هری در سال 1988 تأسیس کرد و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دریافت جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج شد. طی سال‌های اخیر، پیاده سازی شش سیگما در شرکت‌هایی نظیر جنرال الکتریک، آلاید سیگنال، آی بی ام، کداک و غیره با ایجاد تغییرات و اصلاحاتی در این رویکرد همراه بوده است.
در این زمان ارتباط و وابستگی بین کیفیت بالاتر و هزینه‌های توسعه پایین‌تر در تولید محصولات شناخته شد و مورد توجه قرار گرفت. هنگامی که بیشتر شرکت‌های امریکایی بر این باور بودند که کیفیت هزینه ایجاد می‌کند، موتورولا این واقعیت را به درستی درک کرد که بهبود کیفیت هزینه‌ها را کاهش می‌دهد و تثبیت این پارادایم ذهنی، اساس به کارگیری متدولوژی شش سیگما را قوت بخشید.

دیدگاه صاحبنظران کیفیت درباره شش سیگما
تننت واژه شش سیگما را معادل پاره‌ای از مفاهیم همچون چشم‌انداز (Vision)، یک فلسفه، یک سمبل و نماد، یک مقیاس و سنجه (متریک)، یک هدف و یک متدولوژی و روش شناسی می‌داند. در مقابل برخی از تعاریف که با شش سیگما همخوانی ندارند، عبارتند از:
ـ شش سیگما علاجی برای همه دردهای سازمان
ـ شش سیگما تضمینی برای موفقیت یک سازمان
ـ شش سیگما انحصار در بخش‌های تولید و ساخت
ـ شش سیگما یک ابزار ساده
تننت برخلاف سایر رویکردهای کیفیت، شش سیگما را تنها یک متد و رویه ندانسته بلکه معتقد است که یک چشم‌انداز، هدف و سمبل را نیز در بردارد. در نهایت وی شش سیگما را براساس سه محور زیر تعریف می‌کند:
ـ تمرکز بر مشتری و سودآوری سازمان
ـ مجموعه‌ای از تکنیک‌ها و سنجه‌های آماری
ـ یک متدولوژی برای بهبود فرایند
بری فوگل، شش سیگما را تلفیقی از دانش و آگاهی سازمان با تکنیک‌های کارای آماری در جهت بهبود کارایی و اثربخشی سازمان و همچنین برآورد سازی الزامات حقیقی مشتری می‌داند.
پنده و نیومن شش سیگما را به صورت زیر تعریف می‌کنند:
«شش سیگما، یک سیستم جامع و انعطاف پذیر برای کسب موفقیت در کسب و کار، حفظ موقعیت و حداکثر کردن آن است. شش سیگما با درک دقیق خواسته‌های مشتری، به کارگیری منسجم حقایق و داده‌ها، تحقیق آماری، تمرکز بر شناخت، مدیریت، بهبود و یا طراحی مجدد فرایندهای کسب و کار محقق می‌شود.»
از نظر استامامیتس، شش سیگما، سطحی از عملکرد فرایند و معادل 4/3 خطا در یک میلیون فرصت یا عملیات است. این عبارت به منظور توصیف فعالیت‌های آغازین بهبود فرایند استفاده می‌شود. هم چنان که سیگما از یک سطح به سطح بالاتر افزایش می‌یابد، هزینه‌ها کاهش پیدا می‌کند، زمان چرخه فرایند کمتر و رضایت مشتری بیشتر می‌شود.

دیدگاه برخی از سازمان‌ها و شرکت‌ها در خصوص شش سیگما
مایکل هری بنیانگذار آکادمی شش سیگما آن را این چنین تعریف می‌کند:
«روشی برای درک آنچه برای مشتری مهم و حیاتی است، شناسایی نیازهای مشتری و سپس دستیابی به آنها با استفاده از ابزارهای آماری که به بهبود خدمات، کیفیت و رضایت مشتری منجر می‌شود.»
دانشگاه موتورولا، شش سیگما را یک چشم‌انداز، سنجه، مقایسه با بهترین‌ها (الگوبرداری)، یک فلسفه، یک روش اهداف توافقی و یک ابزار برای تمرکز بر مشتری، بهبود جهشی و توسعه فرهنگ و منابع انسانی تعریف کرده است.
سازمان (American Society for Quality) ASQ شش سیگما را یک متدولوژی در بحث تجارب و کسب و کار می‌داند که با ابزارهایی، بهبود قابلیت فرایندهای کسب و کار را فراهم می‌آورد. این افزایش در عملکرد و کاهش تغییرپذیری فرایند به کاهش نقص و خطا و بهبود در سود، تعهد پرسنل و کیفیت محصول می‌انجامد. تلفیق و یکپارچه سازی صحیح تکنیک‌های آماری در سیستمی جامع به نام شش سیگما صورت می‌گیرد. شش سیگما مسیری را در جهت تبدیل‌ داده‌ها به دانش مورد نیاز سازمان ایجاد می‌کند که در نتیجه آن تغییرات فرایند مدار و افزایش سودآوری سازمان حاصل می‌شود. سازمان ASQ دو مؤلفه تشکیل دهنده شش سیگما را راهبرد (استراتژی) و سنجه‌ها می‌داند.
جمع‌بندی: شش سیگما یک عملکرد عالی، روشی مبتنی بر داده‌ها برای بهبود کیفیت با حذف نقایص و ریشه‌های آنها در فعالیت کسب و کار است (Sunil thawani 2002P1). همان گونه که ملاحظه شد، شش سیگما از طریق:
ـ ایجاد تغییر در فرهنگ و رویه سازمان
ـ شناسایی، بهبود و یا طراحی مجدد کلیه فرایندهای سازمان
ـ تمرکز بر مشتری و به کارگیری سنجه‌های پایش مشتری
ـ آموزش پرسنل سازمان، ایجاد انگیزه در آنها، مشارکت و کار گروهی
روشی برای کسب و کار در قرن بیست و یکم است و به بقا و ارتقای مستمر سازمان در بازار رقابت جهانی منجر می‌شود.
بنابراین شش سیگما یک متدولوژی راهبرد محور است که با استفاده از ابزارهای کیفی مناسب در یک سیستم جامع و فرایندگرا با بهره‌گیری از تیم‌ها و گروه‌های کاری آموزش دیده و با تمرکز بر فرایندهای مشتری مدار باعث حداکثر کردن رضایت مشتریان و سودآوری سازمان در زمینه کسب و کار می‌شود.

مفهوم شش سیگما
آنچه در مفهوم شش سیگما مستتر است، به طور خلاصه عبارت است از:
ـ هوشمندانه کار کردن نه فقط سخت کار کردن
ـ بهبود کیفیت و کاهش هزینه‌ها
ـ ابزاری برای کاهش نوسانات (تغییرات)
ـ روشی براساس فرایند حل مسئله
ـ چشم‌اندزای برای محصولات و خدمات عالی
ـ ارج نهادن به مشتریان
ـ مقیاسی برای مقایسه سازمان‌های جهانشمول
ـ هدفی برای تقویت بنیه رقابتی سازمان
شش سیگما تلفیقی از مدیریت کیفیت و مهندسی سیستم‌هاست که اصول فوق را پوشش می‌دهد. هنگامی که سازمان با استفاده از ابزارهای مختلف کیفیتی مانند کایزن، کنترل کیفیت، اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه مشکلاتی را در سطوح پایین (از نظر امکان شناسایی و قابلیت برطرف کردن و غیره) شناسایی و رفع کرد. برای حل مشکلات ریشه‌ای و مزمن از متدولوژی شش سیگما استفاده می‌شود. هر چه سطح سیگما بالاتر می‌رود، افزایش نمایی در کاهش نقص‌ها ضروری است؛ به طوری که با رفع مشکلات محدود و ریشه‌ای که با ابزارهای ساده کیفی قابل شناسایی و حل نیستند، سطح سیگما افزایش می‌یابد.
رسیدن به سطح شش سیگما یک چشم‌انداز است و هنوز شرکت‌های مطرح در استفاده از این روش، قادر به دستیابی به سطح شش سیگما نبوده‌اند. در هر حال افزایش سطح سیگما به ایجاد بهبودهای چشمگیر در افزایش کیفیت و کاهش هزینه‌های سازمان می‌انجامد و بهبود مستمر را به نحوی مطمئن پایه‌ریزی می‌کند. سیگما به عنوان معیاری برای محک زدن میزان پراکندگی جامعه شناخته شده و اساس فلسفه شش سیگما بر کاهش نوسانات و تغییرات استوار است.

6 نکته درباره شش سیگما
عناصر اصلی و مهم شش سیگما را می‌توان در قالب 6 نکته خلاصه کرد. با بیان این اصول که همراه به کارگیری ابزارها و روش‌های شش سیگما کاملتر نیز می‌شوند، اجرای شش سیگما را مرور خواهیم کرد.

نکته اول: تمرکز واقعی و حقیقی بر مشتری
شرکت‌هایی که شش سیگما را به کار گرفته‌اند، از این که دریافتند درک ناچیزی از مشتریانشان دارند، بسیار متعجب و نگران شدند.
در شش سیگما، توجه به مشتری از بالاترین اولویت برخوردار است. به عنوان مثال معیارهای کارایی شش سیگما با مشتری شروع می‌شود و بهبودهای شش سیگما نیز براساس تأثیرشان بر رضایت و ارزش مشتری تعریف می‌شوند.

نکته دوم: مدیریت مبتنی بر حقایق و اطلاعات
شش سیگما مفهوم «مدیریت توسط حقیقت» را به سطح جدید و قدرتمندتری انتقال داده است. به رغم آن که در سال‌های اخیر به بهبود سیستم‌های اطلاعات، مدیریت دانش و غیره توجه بسیاری شده است ولی هنوز هم بسیاری از تصمیمات سازمان‌ها برپایه نظرات و فرضیات اتخاذ می‌شوند. شش سیگما با تعریف آشکار از معیارهایی که می‌توانند ابعاد اصلی کسب و کار را اندازه بگیرند، آغاز می‌شود، سپس اطلاعات، جمع‌آوری و متغیرهای مهم تحلیل می‌شوند. بنابراین با به کارگیری شش سیگما مسائل بسیار مؤثرتر تعریف، به درستی تحلیل و برای همیشه حل می‌شوند.
در یک سطح حقیقی و واقع بینانه، شش سیگما به مدیران کمک می‌کند در جهت تغییر و پشتیبانی از راه‌حل‌ها و تصمیمات مبتنی بر اطلاعات، به دو سؤال مهم زیر پاسخ دهند:
واقعاً به چه اطلاعاتی نیاز داریم؟
چگونه از آن اطلاعات برای حداکثر کردن سود استفاده کنیم؟

نکته سوم: فرایندها جایی هستند که اقدامات وجود دارند
فارغ از این که شما سعی می‌کنید به طراحی محصول یا خدمت، ارزیابی عملکرد، بهبود اثربخشی، ارتقای رضایت مشتری و یا حتی تعهد نظارت بر فعالیت‌های تجاری بپردازید، شش سیگما فرایندهایتان را به عنوان عامل اصلی موفقیت مورد توجه قرار می‌دهد. امروزه متقاعد کردن رهبران و مدیران، به ویژه در واحدهای خدماتی، در خصوص این که تسلط بر فرایندها و کنترل آنها روشی برای ایجاد مزیت رقابتی در زمینه ارائه ارزش به مشتری است، یکی از مهمترین دستاوردهای شش سیگما به حساب می‌آید.

نکته چهارم: مدیریت کنشی
به بیان ساده، کنشی بودن به معنای انجام اقدامات مورد نیاز، قبل از وقوع پیشامدها در مقایسه با عکس‌العمل نشان دادن هنگام وقوع آنهاست. در دنیای واقعی، مدیریت کنشی یعنی عادت کردن به کارهایی که اغلب نادیده گرفته می‌شوند. تعریف آرمان‌های بلندپروازانه و بازبینی مکرر آنها، مشخص کردن اولویت‌ها، جلوگیری از بروز مشکل به جای مقابله با آن و طرح این سؤال که چرا کاری باید این گونه انجام شود، به جای پذیرش کورکورانه‌ آن، مثال‌هایی از مدیریت کنشی است.
پیشگیرانه فکر کردن تنها شروعی برای خلاقیت و مؤثر بودن است. شش سیگما متشکل از ابزارها و اقداماتی است که مدیریت پویا، پاسخگو و پیشگیرانه را جایگزین عکس‌العمل نشان دادن در برابر مشکلات می‌کند.

نکته پنجم: مشارکت و همکاری بدون حد و مرز
«بدون حد و مرز بودن» یکی از تأکیداتی است که جک ولش برای موفقیت سازمان به کرات مطرح می‌کرد. قبل از آن که جک ولش ـ مدیر عامل جنرال الکتریک ـ به شش سیگما دست یابد، می‌کوشید در تمام سازمانش، کار تیمی را گسترش دهد و موانع بهبود را حذف کند. همه روزه میلیاردها دلار به دلیل نبود این ارتباطات و رقابت‌های نابجا بین گروه‌هایی که باید برای یک هدف مشترک ـ ایجاد ارزش برای مشتری ـ فعالیت کنند، از بین می‌رود.

نکته ششم: حرکت به سوی تعالی / تحمل شکست
چگونه می‌توان به سمت تعالی حرکت کرد و همچنان قادر به تحمل شکست بود؟ اساساً این دو موضوع مکمل یکدیگرند. هیچ شرکتی نمی‌تواند بدون طرح ایده‌ها و رویکردهای جدید که با خطراتی نیز توأم خواهد بود، به شش سیگما نزدیک شود. اگر افرادی که دستیابی به سطوح بالاتری از تعالی را ممکن می‌بینند، از نتایج حاصل از اشتباهات خود به شدت بترسند، هرگز این روش‌ها را به کار نخواهند برد.
خوشبختانه روش‌های بازنگری اجرای بهبود شامل میزان قابل توجهی اعمال اصول مدیریت ریسک نیز هست که از این طریق شکست‌ها کاهش می‌یابد. هر شرکتی که شش سیگما را هدف خود قرار می‌دهد باید برای دستیابی به تعالی سازمان تلاش کند و بازگشت‌های موردی به عقب و مدیریت آن را نیز پذیرا باشد.

ویژگی‌های شش سیگما
1. شش سیگما دربردارنده تکنیک‌ها، رویکردها و مهارت‌های متعددی است که همگی برای رشد و موفقیت سازمان ضروری‌اند و تنها به عنوان مجموعه‌ای از تکنیک‌های آماری تعریف نمی‌شود.
2. پیاده سازی شش سیگما به بخش خاصی از سازمان یا حتی سازمان بخصوصی محدود نمی‌شود، بنابراین بدیهی است روش پیاده سازی آن نیز انعطاف پذیر است و تنها در یک چارچوب مشخص برای همه سطوح قرار نمی‌گیرد.
3. مسائل مربوط به منابع انسانی سازمان نظیر خلاقیت، همکاری و کار گروهی، ارتباطات و مسائل انگیزش، بیش از توجه کور به مسائل تکنیکی و آماری مورد نظر شش سیگماست.
4. مراجعه به تجربیات پیاده سازی شش سیگما در سازمان‌های مختلف دنیا، بیانگر موفقیت آن است.
5. برخلاف رویه‌های از پایین به بالا، شش سیگما رویکردی از بالا به پایین است که با علاقه و پیگیری مستمر مدیریت عالی در شرکت مطرح می‌شود.
6. در هر دو سطوح برنامه‌ها و پروژه‌های شش سیگما به طور معمول، مسؤولیت برعهده مدیران ارشد و کارشناسان حرفه‌ای شش سیگماست.
7. روش سیستمی و نظام‌مند است.
8. رویکردی مبتنی بر داده‌ها و اطلاعات است و در نتیجه در انجام مراحل خود، به ابزارهای آماری و طراحی آزمایش‌ها، بسیار وابسته است.
9. پروژه‌های شش سیگما شامل آموزش به همه کسانی است که در سازمان با مراحل اجرای آن مرتبط هستند و یا با ابزارها و مفاهیمی که نیازمند اصلاح و تغییرند، سر و کار دارند.

سه مسیر اصلی در اجرای شش سیگما
شش سیگما به عنوان راهی به سوی آینده‌ای جدید و بهتر برای سازمان‌ها مطرح است. این بزرگراه دارای سه مسیر، یا سه رویکرد است، به طوری که هر یک راهی متفاوت و دارای مقصدی متفاوت است. مسیری که هر سازمان انتخاب می‌کند، تعیین کننده محدوده و عمق تأثیر شش سیگما بر آن است.

مسیر اول: دگرگونی سازمان
اگر سازمانی با مشکلاتی همچون دور شدن از بازار، عقب افتادن از رقبا، کمبود نقدینگی و یا ناتوانی در ارائه محصولات جدید درگیر است و یا اگر وجود مشتریان، امکانات و تکنولوژی‌های جدید، فرصت‌هایی را برای بقای سازمان فراهم کرده است، شاید لازم باشد مدیران و کارکنان از خوابی که بر آنها چیره شده است بیدار شوند و یا اگر موفقیت‌های اخیر سازمان، بی‌نظمی در فعالیت‌های سازمان پدید آورده، در این صورت به تمرکز و ایجاد ساختاری مناسب و پشت سرگذاشتن عادت گذشته و ایجاد دگرگونی نیاز است.
اگر سازمانی در حال اجرای این رویکرد از شش سیگماست، ممکن است احساس شود مدیریت ارشد در حال نواختن ساز جدیدی در سازمان است. در زمان اجرای شش سیگما اطلاع رسانی بسیار قوی و گسترده خواهد بود. در چنین شرایطی شنیدن جملاتی نظیر «فرهنگ جدید سازمانی»، «روشی برای زندگی» یا «کلید موفقیت ما در آینده» عادی است.
هر لحظه امکان ایجاد تغییرات قابل ملاحظه وجود دارد. مدیریت پیوسته سعی در کسب نتایج حاصل از تغییرات و کنترل تغییرات اعمال شده دارد و می‌کوشد یک فرایند بحرانی و یا یک محصول مهم را بهبود بخشد.
از تیم‌هایی که در زمینه دگرگون سازی سازمان فعالیت می‌کنند، اغلب خواسته می‌شود به فرایندهای مهم توجه کنند و پیشنهادهایی را برای تغییر ارائه دهند. این فعالیت‌ها ممکن است شامل بررسی دقیق موارد زیر باشد:
ـ چگونگی توزیع محصولات شرکت
ـ اثربخشی فرایند فروش
ـ توسعه محصول جدید
ـ شکایات مهم مشتریان
ـ عیوب محصولات و مشکلات همیشگی
ـ سیستم‌های مهم اطلاعاتی در فرایند تصمیم‌سازی تجاری
ـ کاهش هزینه در مقیاس‌های قابل توجه
اگر شرکتی مسیر «دگرگون سازی سازمان» را برگزیده باشد، کارکنان شرکت از این تصمیم آگاه خواهند شد. این رویکرد تأثیراتی نیز بر کار آنان خواهد گذاشت که شامل چگونگی اندازه‌گیری و ارزیابی کار آنها و نحوه برخوردهای متقابل با مشتریان و همکاران است.
برخی از شرکت‌هایی که شش سیگما را به کمک رویکرد «دگرگون سازی سازمان» به کار گرفته‌اند، عبارتند از: جنرال الکتریک، فورد، هتل‌های استاروود، بامباردیر و 3M.

مسیر دوم: بهبود استراتژیک
این مسیر بیشترین گزینه‌ها را در اختیار سازمان‌ها قرار می‌دهد. در مسیر بهبود استراتژیک تلاش سازمان می‌تواند به یک یا دو نیاز بحرانی محدود شود؛ به طوری که تیم‌ها و آموزش‌های طرح‌ریزی شده اصلی‌ترین فرصت‌ها و مهمترین ضعف‌های سازمان را هدف قرار می‌دهند. ممکن است اجرای شش سیگما به تعدادی از واحدها و یا بخشی از فعالیت‌های سازمان محدود شود.
در حقیقت برای افرادی که به طور مستقیم درگیر هستند، رویکرد استراتژیک می‌تواند همانند تلاش‌های فراشرکتی به نظر رسد ولی به یقین از لحاظ وسعت و میزان علاقه، در سطح سخت‌ترین تلاش آنها قرار ندارد. اغلب، سازمان‌هایی که فعالیت شش سیگما را به طور محدود و متمرکز آغاز کرده‌اند، پس از مدتی شش سیگما را در یک مقیاس کامل توسعه بخشیده‌اند.
سازمان‌هایی که مسیر بهبود استراتژیک را در پیش گرفته‌اند عبارتند از: جانسون و جانسون، سیرز، امریکن اکسپرس و سان میکروسیستم. در ادامه به دو نمونه از سازمان‌هایی که این رویکرد را به کار برده‌اند، اشاره می‌شود.
یک شرکت بزرگ تولیدکننده تجهیزات پزشکی، فعالیت‌های شش سیگمای خود را با هدف رفع مشکلات اصلی‌اش مانند نقص‌های مشاهده شده در محصولات، هزینه‌ها و بهره‌وری آغاز کرد. این برنامه جسورانه در بخش تولید ادامه یافت ولی برخی از بخش‌های دیگر سازمان شانس کمتری برای اجرای شش سیگما داشتند. به دنبال دلگرمی حاصل از تلاش‌های انجام شده در بخش تولید، تلاش‌های جدیدی برای رفع مشکلات بخش‌های انبارداری و توزیع صورت پذیرفت ولی متأسفانه هنوز شش سیگما در سطح این سازمان به عنوان مسیری برای تحول پذیرفته نشده است.
در اوایل سال 2000 یک سازمان پیشرو در زمینه سیستم‌های کامپیوتری و نرم افزاری تلاش جامعی را به منظور به کارگیری شش سیگما آغاز کرد. اگرچه این رویکرد به عنوان تلاشی برای دگرگون سازی معرفی شد اما تاکنون به طور عمده بر چند اولویت محدود، متمرکز شده است. با این روند احتمال دارد روزی تلاش شش سیگمای این شرکت محدود و یا متوقف شود؛ البته هنوز این اتفاق نیفتاده است.

مسیر سوم: حل مسئله
مسیر حل مسئله آهسته‌ترین راه بهبود از طریق شش سیگماست. این رویکرد مشکلات قدیمی یعنی اغلب همان مسائلی را که هدف بهبود ناموفق قبلی بوده‌اند، مد نظر قرار می‌دهد. در این رویکرد به کمک افرادی که در خصوص ابزارهای جامع شش سیگما آموزش دیده‌اند، سعی می‌شود این گونه مشکلات حل شود و یا بهبود یابد. استفاده از ابزارهای شش سیگما تجزیه و تحلیل مناسبی از مسئله و راه‌حل‌های آن را در اختیار افراد قرار می‌دهد. پایه و اساس این تحلیل‌ها بر درک واقعی علت‌های بروز عیوب و شناخت نیازهای واقعی استوار است.
رویکرد حل مسئله مناسبترین رویکرد برای شرکت‌هایی است که درصدد استفاده از منافع اجرای شش سیگما بدون ایجاد تغییرات عمده در سازمان هستند. اگر سازمانی این رویکرد را در پیش گیرد، به احتمال قوی، تنها تعداد کمی از افراد به طور عمده در این تلاش سهیم می‌شوند؛ مگر آن که، این رویکرد به یکی از مسیرهای دیگر متمایل شود.
مزیت این روش تمرکز بر موضوعات مهم و شناسایی علل ریشه‌ای آنها با استفاده از داده‌ها و تحلیل‌های اثربخش به جای احساسی برخورد کردن است.
کدام صحیح است؟
احتمالاً می‌توانید حدس بزنید که انتخاب یکی از مسیرهای گفته شده به این بستگی دارد که هر کدام برای چه سازمانی مناسبترند. هر یک از این مسیرها مزایا و معایبی دارند. اگر سازمانی رویکرد دگرگون سازی سازمانی را انتخاب کرده باشد. می‌تواند منتظر وقوع تغییرات سریع و احتمالاً بهبودهای مهمی طی چند ماه باشد. از طرف دیگر احتمال دارد در زمان اجرای این رویکرد بی‌نظمی‌هایی مشاهده و زمان زیادی صرف متقاعد کردن کارکنان و پرداختن به نیازهای متقابل آنها شود.
رویکرد بهبود استراتژیک می‌تواند به سازمان کمک کند تا تمرکز خود را بر فرصت‌هایی با اولویت بالاتر قرار دهد و مدیریت تغییر را به بخش‌های مورد نظر محدود کند. ولی در مقابل ممکن است احساس ناخوشایندی را در افرادی ایجاد کند که از فرایند بهبود کنار گذاشته شده‌اند. از دیگر مشکلات این روش، می‌توان به امکان بروز ناهماهنگی بین بخش‌هایی که شش سیگما را اجرا می‌کنند با بخش‌هایی که درگیر آن نیستند، اشاره کرد.
رویکرد حل مسئله از کمترین پیچیدگی برخوردار است و این فرصت را به سازمان می‌دهد که با نحوه کارکرد شش سیگما آشنا شود. متأسفانه این مسیر به طور فریبنده‌ای پرمخاطره است و نمی‌تواند مشکلات بنیادی سازمان را حل کند، به علاوه قادر نیست دید جامعی از انجام موفقیت‌آمیز تغییرات به دست دهد. عملکرد این روش مانند خاموش کردن آتش بدون خارج کردن ماده آتش‌زاست.

شش سیگما

نقش تيمهادر اجراي فرآيند شش سيگما
سایت فکرنو ،سایت خلاقیت ،نوآوری و کارآفرینی




www.Fekreno.org






چكيده

با وجود كشمكش‌هاي تجاري براي جلب رضايت مشتريان و فتح بازارهاي رقابتي، نياز به توليد محصولات و ارائه خدمات قابل اطمينان به طور روزافزوني بيشتر مي‌شود. روش شش سيگما ابزاري براي بهبود كيفيت است. هرچه به شش سيگما نزديكتر شويم ، نياز به آزمون و بازرسي كاهش مي‌يابد، هزينه‌ها كاهش مي‌يابند، چرخه توليد كوتاه‌تر مي‌شود و رضايت مشتري بهتر تامين مي‌شود. مي توان گفت رسيدن به شش سيگما يك هدف نيست بلكه يك افق است كه همواره راه حركت به سمت تعالي هرچه بيشتر سازمان را به ما نشان مي دهد. نقش افراد در اجراي اين روش كيفي غير قابل چشم پوشي است. تيمها با تلاشهاي كيفي كه براي اجراي موفق شش سيگما انجام مي دهند بخش مهمي از اين فرآيند را عهده دار مي باشند. اينكه تا چه حد يك ابزار كيفي مهم و پيشرفته باشد مهم نيست. آن چيزي كه از اهميت بسيار بالايي برخوردار است نقش انسان در بكار گيري اين ابزارها مي باشد. در نتيجه تيمهاي كاري نقش بسيار عمده اي در موفقيت فرآيند شش سيگما ايفا مي‌كنند. اين مقاله سعي دارد تا با بررسي نقش تيمها در اجراي فرآيند شش سيگما به چگونگي بكارگيري تيمها در طي اين فرآيند بپردازد و ارزش و اهميت تركيب تيمها با شش سيگما را بيان نمايد. و در پايان يك الگو براي اين تيم ها ارائه دهد.
واژه هاي كليدي: كيفيت - شش سيگما - تيمها

1- مقدمه

سير تحولات جهاني به سمت دستيابي به تكنولوژي نوين و فن آوري برتر در ارائه محصولات و خدمات ، اهميت كيفيت و لزوم توجه به آن را اجتناب ناپذير نموده است. امروزه ديگر پرداختن به مقوله كيفيت يك مزيت رقابتي نيست بلكه پاسخگويي به يك نياز حياتي است. افزايش آگاهي افراد، لزوم نوآوري در فن آوري ، جهاني شدن كسب و كار ، افزايش رقابت و رشد فزاينده نيازهاي جامعه از جمله عواملي است كه عرصه را بر مديران و مجريان شركتهاي توليدي و خدماتي تنگ نموده و آنان را مجبور به توجه روز افزون به بحث كيفيت محصولات و خدمات نموده است. يكي از ابزارهايي كه امروزه بعنوان يك روش سيستماتيك ، جهت بكارگيري منسجم از ابزارهاي مختلف كيفي ، در جهت رسيدن به سطح كيفيت عالي مورد استفاده قرار مي گيرد متدولوژي شش سيگما مي باشد.
شش سيگما يك فرآيند است با مجموعه ابزارهاي آماري ، كه براي اجراي نظريه ها و فلسفه هاي مديريت در راه رسيدن به تعداد عيب كمتر از 4/3 در ميليون استفاده مي شود. شش سيگما با توجه به اهداف تعيين شده و جمع آوري داده ها كه با بكار بردن تكنيكهاي آماري وكاربرد ابزارهاي مديريتي صورت مي گيرد به همراه تحليل نتايج ، از طريق كاهش نقص در محصولات و خدمات ، در جهت ايجاد تغيير در سازمان و تامين كيفيت مورد نياز و رضايت مشتري گام بر مي دارد. بطور كلي مي توان گفت شش‌سيگما گزاره‌ جديد مديريت‌ با هدف‌ ارتقاي‌ سودآوري‌، افزايش‌ سهم‌ بازار و كاهش‌ هزينه‌ ، از طريق‌ حل‌ مشكلات‌ و كاهش‌ تغييرپذيري‌ در فرآيندهاي‌ عملياتي‌ و كسب‌ و كار سازمان‌ است‌. روش شش سيگما ابزاري براي بهبود كيفيت است. هرچه به شش سيگما نزديكتر شويم ، نياز به آزمون و بازرسي كاهش مي‌يابد، هزينه‌ها كاهش مي‌يابند، چرخه توليد كوتاه‌تر مي‌شود و رضايت مشتري بهتر تامين مي‌شود. متدولوژي شش سيگما اولين بار در شركت موتورولا پايه ريزي شد. زماني كه اكثر شركتهاي آمريكايي بر اين باور بودند كه كيفيت هزينه ايجاد مي كند و تلاش در جهت كيفيت بيشتر باعث سودآوري كمتر خواهد شد ، در شركت موتورولا (در سال 1979) ارتباط و وابستگي بين كيفيت بالاتر و هزينه‌هاي توسعه پايين‌تر در توليد محصولات، شناخته‌شد و مورد توجه قرار گرفت. در آن سال برخلاف نظريات قبلي كه كاهش سرعت توليد و افزايش هزينه را عامل بهبود كيفيت مي‌دانستند، در موتورولا به اين نتيجه رسيدند كه بهبود كيفيت موجب افزايش سرعت توليد و كاهش هزينه‌هاي توليد مي‌گردد. يعني بايد به كيفيت بعنوان علت نگاه شود و نه معلول.
بنابراين مي توان گفت شركت‌ موتورولا در دهه‌ 80 با بكار بردن يك‌ نوع‌ مهندسي‌ مجدد در مديريت‌ كيفيت‌ جامع‌ به‌ طرح‌ روش‌شناسي شش سيگما دست يافت
.به طور خلاصه مي توان گفت هدف اصلي متدولوژي شش سيگما اجراي يك استراتژي مبني بر اندازه گيري است كه بر بهبود فرآيند و كاهش تغيير پذيري تمركز مي كند. از دو متدولوژي در پروژه هاي شش سيگما استفاده مي شود. يكي فرآيند DMAIC كه يك سيستم بهبود براي فرآيندهاي موجودي است كه خارج از حدود مشخصات قرار دارند و به دنبال راهي براي بهبود و افزايش سود در آنها هستيم.
فرآيند تعريف تا كاهش خطا در شش سيگما در چرخه DMAIC شكل مي گيرد .( شكل يك )

شكل يك
‌
دوم فرآيند DFSS كه مخفف Dessign for six sigma يعني طراحي براي شش سيگما مي باشد. فرآيندهاي DFSS ، سيستم هاي بهبودي هستند كه براي توسعه ي فرآيندهاي جديد يا محصولات جديد در سطح كيفيت شش سيگما مورد استفاده قرار مي گيرند. DFSS بر خلاف روش DMAIC داراي يك روش مشخص و معين نيست و متدهاي مختلفي براي طراحي مورد استفاده قرار مي گيرند.
2- ساختار اجرايي پروژه شش سيگما ‌اگرچه‌ بسياري‌ از افراد سازمان‌ به‌ نوعي‌ با موضوع‌ شش سيگما مواجه‌ خواهندگرديد اما پروژه‌هاي‌ شش سيگما از افراد انتخابي‌ استفاده‌ مي‌كند. افراد مذكور بنيان‌ اجراي‌ شش‌سيگما را تشكيل‌ داده‌ و به‌ شش‌ گروه‌ تقسيم‌ مي‌شوند. مستندات‌ جديد علمي‌ موجود در زمينه‌ 6 سيگما بر روي‌ اين‌ ساختار به‌ صورت‌ كلي‌ اتفاق‌نظر دارند. اين‌ شش‌ گروه‌ عبارتند از:1- مديران‌ ارشد :(Executive Staff) مدير يا مديران‌ ارشدي‌ كه‌ نيروي‌ رويكرد به‌ 6 سيگما را در سازمان‌ جاري‌ مي‌كنند وحمايتهاي‌ لازم‌ را از اجراي‌ شش‌سيگما به‌عمل‌ آورده‌ و نسبت‌ به‌ اجراي‌ آن‌ متعهد و پاسخگو هستند. 2- قهرمانان (‌ :(Champion افراد كارشناسي‌ كه‌ با معرفي‌ شش‌سيگما بستر و فرهنگ‌ مناسب‌ را به‌وجود مي‌آورند. اين‌ افراد راهبران‌ فكري‌ اين‌ روش‌شناسي‌ هستند و به‌عنوان‌ مغز متفكر، اجراي‌ شش‌سيگما را تسهيل‌ مي‌كنند. آنها بايد اهداف را تعيين كنند ، امكانات مورد نياز را تخصيص داده و پيشرفت پروژه ها و و نتايج آنها را پيگيري و بررسي نمايند. 3- كمربندمشكي‌هاي‌ ارشد :(Master Black Belts) افراد كارشناسي‌ كه‌ پروژه‌هاي‌ متعدد شش‌سيگما را مديريت‌ و هدايت‌ مي‌كنند. اين افراد رهبر و مربي كمربند مشكي ها هستند. مسئوليت تمام برنامه هاي شش سيگما كه در بخش معيني از سازمان اجرا مي شود به عهده يك كمربند مشكي ارشد مي باشد. ازجمله وظايف اصلي يك كمربند مشكي ارشد ، انتخاب ، آموزش ، سرپرستي و هدايت كمربند مشكي ها و تعريف پروژه هاي بهبود كيفيت ، تصويب پروژه ها و نهايتا بررسي و باز نگري نتايج پروژه هايي است كه خاتمه يافته اند. 4- كمربندمشكي‌ها :(Black Belts) افراد كارشناسي‌ كه‌ مديريت‌ اجراي‌ پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما و كليه‌ مراحل‌ آموزش‌ و اجرا را به‌عهده‌ دارند. كمربند مشكي ها مستقيما در گير كار شده و تقريبا به طور تمام وقت در اختيار برنامه هاي شش سيگما قرار مي گيرند. در اغلب موارد يك كمربند مشكي مسئوليت اداره تيمي را برعهده دارد كه بر روي يك پروژه بهبود كيفيت كار مي كنند و در بعضي از مواقع بايد به صورت همزمان چندين پروژه را هدايت و رهبري نمايد بنابراين بايد علاوه بر دانش فني و آماري ، از روابط عمومي مناسب و مهارتهاي مديريتي نيز برخوردار باشد. 5- كمربندسبزها :(Green Belts) افراد كارشناسي‌ كه‌ با استفاده‌ از ابزارها و تكنيكها مديريت‌ اجراي‌ پروژه‌هاي‌ شش‌سيگما را هدايت‌ مي‌كنند. كمربند سبزها كساني هستند كه به صورت پاره وقت در برنامه هاي شش سيگما شركت كرده و در حقيقت به صورت عملي تحت نظارت يك كمربند مشكي آموزش مي بينند و تجربه كسب مي كنند. 6- اعضاي تيم :(Team Members) افراد كارشناسي‌ كه‌ برنامه‌هاي‌ مشخص‌ شده‌ جهت‌ بهبود را اجرا مي‌كنند.
تقسيم بندي فوق يك ايده و الگوي كلي است كه نشان مي دهد شش گروه فوق الذكر در يك طيف پيوسته جنبه هاي مختلف شش سيگما از جمله مفاهيم ، فلسفه ،آموزش ،تدوين و اجراي پروژه هاي شش سيگما را مورد توجه قرار مي دهند.
3- آسيب شناسي روش شش سيگما
دو عامل كه در موفقيت پروژه هاي شش سيگما در سازمان نقش تعيين كننده اي بر عهده دارند عبارتند از:
1- ابزارها و تكنيكهاي آماري مورد استفاده2- افراد و تيمهايي كه در قالب پروژه هاي تعريف شده نسبت به بهبود فرآيندها اقدام مي نمايند.
ابزارهاي متنوع و گوناگوني در مراحل مختلف اجراي متدولوژيهاي شش سيگما مورد استفاده قرار مي گيرند. از آن جمله مي توان از ابزارهايي نظير: نمودار وابستگي ، طوفان فكري ، نمودار علت و معلول ، فرم هاي جمع آوري داده ها ، برگه كنترل نمودار فراواني ، نمودار تمركز ، نمودارهاي فراواني ، نمودارهاي جريان ، گانت چارتها ، نمودارهاي پارتو ، ماتريس اولويت بندي ، رگسيون ، آزمونهاي فرض ، مربع كاي ، مدل كانو ، نمودار كنترل كيفيت فرآيند ، ابزارهاي برنامه ريزي ، FMEA ، DOE ، SIPOC ، ANOVA ، RUN CHARTS و روشهاي ديگر نام برد. آشنايي با ابزارها و تكنيكها آماري كه به بعضي از آنها در بالا اشاره شد در متدولوژي شش سيگما الزامي است.
ولي آيا آشنايي با اين ابزارها مي تواند بسياري از مشكلات كيفي كه سازمانهاي امروزي با آن دست به گريبانند را حل نمايد؟ و آيا از اين ابزارها مي توان در همه جا استفاده نمود و به نتيجه مطلوب رسيد؟ سابقه استفاده از ابزارهاي مورد نظر كه نقش عمده اي را در موفقيت شش سيگما ايفا مي كنند به سالها قبل از تولد شش سيگما بر مي گردد ولي هيچ كدام نتوانسته اند مشكلات سازمانها را به تنهايي و به طور اساسي حل نمايند. يكي از اشتباهات شركت موتورولا در روند پياده سازي شش سيگما شروع آموزش شش سيگما در سطوح پايين و مياني سازمان و منحصر شدن آن در اين سطوح عنوان شده است. در شركت موتورولا دو دسته افراد در ابتدا مورد آموزش قرار گرفتند. دسته اول افرادي بودند كه داراي پايه تحصيلي كم بودند و قادر به فراگيري و درك صحيح از تكنيكهاي پيشرفته آماري نظير SPC و DOE را نداشتند و دسته دوم افراد شايسته اي بودند كه عدم آگاهي مديران مياني و ارشد سازمان مانع از تحقق مهارتهاي آنان مي گرديد. مدير آموزش شركت موتورولا خسارت وارده به شركت را از اين ناحيه هفت ميليون دلار اعلام نموده است. بنابراين مي توان نتيجه گرفت آشنايي با ابزارها و تكنيكهاي آماري هرچند لازم و ضروري است و بدون آن شش سيگما مفهومي پيدا نمي كند ولي آنچه كه از اين ابزارها مهمتر است ، محيطي پذيرا و آگاه در سراسر سازمان ، انتخاب تكنيك هاي آماري مناسب ، نحوه به كارگيري آنها و همچنين ترتيب بكارگيري آنها مي باشد كه مي تواند با توجه به نوع پروژه از تكنيكها و ترتيب بكارگيري متفاوتي استفاده نمود.در اينجا است كه نقش عامل دوم ، يعني افراد و در نهايت تيمهاي كاري مشخص مي شود. شش سيگما تمام موفقيت خود را مديون تمام تلاشهاي كيفي است كه قبل از آن انجام مي گيرد. تيمها با تلاشهاي كيفي كه براي اجراي موفق شش سيگما انجام مي دهند نقش مهمي از اين فرآيند را به عهده دارند. اينكه تا چه حد يك ابزار كيفي مهم و پيشرفته باشد مهم نيست . آن چيزي كه از اهميت ويژه اي برخوردار است نقش انسان در بكارگيري اين ابزارها مي باشد. اين مهم را مي توان از تعريفهاي گوناگون شش سيگما نتيجه گرفت. در بخشي از تعريف شش سيگما كه توسط سازمان ASQ انجام گرفته ، آمده است "تلفيق و يك پارچه سازي صحيح تكنيكهاي آماري در سيستمي جامع به نام شش سيگما صورت مي گيرد" اين سازمان همچنين مولفه هاي تشكيل دهند ه شش سيگما را راهبرد و معيارهاي اندازه گيري مي داند و در تعريف راهبرد مي گويد : "راهبرد شش سيگما عبارت است از نحوه بكارگيري ابزار و تكنيكهاي شش سيگما در قالب پروژه هاي تعريف شده جهت حصول سود آوري و رضايتمندي مشتري " . بنابراين آنچه كه در پروژه هاي شش سيگما از ابزارها مهمتر است و در تعريفهاي مختلف مي توان آن را مشاهده نمود ، انتخاب ابزار مناسب نحوه بكارگيري و ترتيب بكارگيري اين ابزارهاست كه بايد توسط تيمها و متخصصين شش سيگما انجام پذيرد. لذا مي توان نتيجه گرفت كه شكست اكثر پروژه هاي شش سيگما بيشتر از دو ناحيه صورت مي گيرد يكي عدم آگاهي و درك صحيح از ابزارها و تكنيكهاي آماري و دوم عدم انتخاب صحيح افراد و تيمهاي كاري كه در پروژه هاي شش سيگما نقش ايفا مي كنند. اما مسائل مربوط به افراد و تيمها مانند خلاقيت ، همكاري ، كار تيمي ، ارتباطات ، يادگيري تيمي و مسائل انگيزشي بيشتر از توجه كور به مسائل تكنيكي و آماري مورد نظر شش سيگما مي باشد. 4- نقش تيمها در فرآيند اجراي شش سيگماامروزه شركتها و سازمانها بطور فزاينده اي از تيمها در جهت بكارگيري تلاش و دانش ايشان استفاده مي كنند بطوري كه سازماندهي اعضاي تيمها ، به عنوان يكي از مهمترين و طبيعي ترين بخشهاي فرآيند تجارت در قرن حاضر بشمار مي رود. فراتر بودن عملكرد تيم از عملكرد تك تك افراد تشكيل دهنده اش و همچنين از عملكرد مجموع آنان حقيقتي است كه امروز نيازي به اثبات آن نيست. اكنون تيمها در واقع به عنوان بخش اصلي و عامل مهم استفاده از تجربيات بشر و منابع انساني شمرده مي شوند. به صورتي كه در طول 10 تا 15 سال اخير تلاش در جهت ادراك و شناسايي چگونگي آرايش ، رفتار و تحولات تيمي سرعت و رشد چشمگيري داشته است. همانگونه اشاره شد نقش تيمها در فرآيند اجراي شش سيگما از اهميت ويژه اي برخوردار است. يكي از اشكالاتي كه منتقدين روش شش سيگما بر اين روش مي گيرند اين است كه شش سيگما چيزي جز يك فرآيند تكراري و پيچيده تر از آنچه كه قبلا وجود داشت نيست و اين باعث پيچيده تر شدن انجام پروژه ها و در خيلي مواقع باعث شكست آنها شده است. در حاليكه در حقيقت اين شكستها از ناحيه فرآيند شش سيگما نبوده بلكه اكثر اين شكستها بدليل عدم انتخاب درست افراد تيم هاي شش سيگما و عدم توجه به كليه عملكردها و تحولاتي است كه در تيمهاي شش سيگما رخ مي دهد ، مي باشد. بنابر اين مي توان گفت موفقيت در پروژه هاي شش سيگما بستگي به تيمهاي عمل كننده دارد. سازمانهايي كه بخوبي بفهمند ارزش تركيب تيمها با شش سيگما در چيست؟ از جمله سازمانهايي خواهند بود كه مي توانند با استفاده از فرآيند شش سيگما به موفقيتهاي چشم گيري دست پيدا كنند. بنابراين لازمه رسيدن به سطح عملكرد شش سيگما ، تلاش بسيار و كار تيمي منسجم است . تنها در سايه كار تيمي منسجم است كه يك سازمان مي تواند اميدوار باشد كه كليه معيارهاي مناسب محصول را در سطح قابل قبول برآورده ساخته است. تيم چيست و چگونه شكل و مي گيرد؟ مسئوليتهاي و نقشهاي رهبري جهت ساختن يك تيم كارا و اثر بخش كدام است؟ اندازه گيري عملكرد تيمها ، تحولات تيمي ، چگونگي افزايش عملكرد تيمها و خصوصيات تيمهاي كارا و اثر بخش چه هستند؟ و سوالاتي از اين قبيل در رابطه با تيمهاي كاري ، مخصوصا تيمهاي شش سيگما مطرح هستند و بايد پاسخ آنها را يافت و به آنها توجه داشت.
4-1- تيم چيست؟يك تيم عبارت است از گروهي از افراد كه با هم آموزش ديده و يا با هم براي انجام يك وظيفه به كار و همكاري مي پردازند. مفهوم تيم بر پايه مفهوم هم افزايي مي باشد يعني هميشه يك كل ، بزرگتر از مجموع افراد و اجزا است.4-2- مراحل شكل گيري و توسعه تيمها
هنگامي كه يك تيم شكل مي گيرد ، اعضايي به آن اضافه شده يا از آن كم مي شود. در حالت كلي شكل گيري و توسعه تيم ، يك فرآيند پوياست . بيشتر تيمها دائما در حال تغيير هستند و بعقيده اكثر صاحب نظران يك فرآيند تكاملي را طي مي كنند. توكمن يك فرآيند چهار مرحله اي ارائه داده است كه اكثر تيمها اين فرآيند تكاملي را طي مي كنند. استفن رابينز بعدا با اضافه نمودن يك مرحله ديگر آن را كاملتر نمود. اين پنج مرحله عبارتند از: 1- شكل گيري يا Forming : اين مرحله كه مرحله تشكيل هم ناميده مي شود شامل تعيين ساختار تيم ، اهداف ماموريتها و تدوين برنامه ريزي اجرايي مي باشد.2- طوفان زايي يا Storming : كه شامل تشكيل گروه مديريت تيم ، آموزشها ، و تدوين متدولوژي مديريت تيم است 3- هنجار سازي يا Norming : كارهاي عادي و طبيعي تيم از قبيل موارد كليدي توسعه سيستمها شامل توجه به صداي مشتري ، الگوبرداري از بهترينها ، مشاركت در كار هاي كيفي و نوآوري در اين مرحله انجام مي گيرد. 4- عمل يا Performing : رسيدن به اين مرحله، حد اعلاي تكامل كار تيمي است. اين مرحله شامل تشكيل فرهنگ سازماني و انجام كليه فرآيندهاي سيستم از طريق افراد ، فرآيندها ، رهبري و تيمها مي باشد. در اين مرحله تيم سيستمي را وضع مي كند كه اجازه مي دهد نقطه نظرها و ديدگاهها آزادانه و بدون رودربايستي مبادله شود و درجه بالايي از حمايتهاي درون گروهي براي تصميم گيري شكل مي گيرد.5- فروپاشي يا Adjourning : در اين مرحله تيم آماده انحلال است. ديگر مبرم ترين وظيفه، بالابردن سطح انجام وظيفه نيست. در عوض، توجه معطوف به پايان دادن فعاليتها است. اين مرحله براي تيم هاي شش سيگما تقريبا محسوس است. بعد از اينكه با اصلاح فرآيند اهميت توجه به مسئله مورد نظر شش سيگما كاهش يافت تيم تشكيل شده در اين مرحله قرار گرفته و بايد براي فعاليتي تازه و تشكيل تيم جديد اقدام گردد.نكته مهمي كه در مراحل شكل گيري تيم مي توان به آن اشاره كرد، اين است كه تيم ها فرآيند تكاملي خاص خود را دارند اين فرآيند وقتي كامل مي شود كه نقش رهبري تيم به موازات بلوغ تيمي از حالت اقتدار گرايي به هماهنگ كنندگي تغيير يابد. همچنين لازم به توضيح است هميشه تيم ها به طور شفاف از مرحله اول به مرحله بعدي نمي روند. درواقع در برخي موارد مراحل متعدد، به طور همزمان شكل مي گيرند.4-3- نقشها و مسئوليت رهبري در تيم يكي از اشتباهات متداول تيمها اين است كه اين امر را در نظر نمي گيرند كه هرتيمي بايد يك رهبر شناخته شده و فعال داشته باشد. تيمهاي شش سيگما نيز مانند همه تيمها بايد داراي رهبر باشند. در واقع دو رهبر كليدي براي تيمهاي پروژه شش سيگما لازم است. يكي رهبر استراتژيك پروژه است كه به عنوان قهرمان تيم يا champion پروژه شناخته مي شود. و ديگري رهبر تاكتيكي تيم است كه Blak Belt يا Green belt ناميده مي شود. اگر چه قهرمان تيم يك عنصر تمام وقت تيم نيست ، با اين وجود او يك نقش كليدي را در وضعيت تيم دارا مي باشد. قهرمان تيم در تمام مراحل كار تيمي دخيل است. قبل از اينكه تيم به طور رسمي ايجاد شود در طول پروژه و حتي بعد از اتمام كار تيم ، او نقش بسيار مهمي را در پيشبرد اهداف پروژه دارد. رهبر تاكتيكي تيم ، يك كمربند مشكي است كه متخصص تمام وقت شش سيگماست وسه تا چهار تيم توسعه پروژه را رهبري مي كند. و يك كمربند سبز معمولا يك مدير مياني است كه در شش سيگما يك پست و موقعيت پاره وقت را علاوه بر وظايف مديريتي خود دارا مي باشد. مي توان گفت موفقيت تيم پروژه در گرو تعامل بسيار نزديك كمربند مشكي ها و كمربند سبزهاست. در تيمهاي شش سيگما بايد دقت نمود كساني را براي رهبري انتخاب نمود كه علاوه بر مسائل فني كه مورد نياز است به مهارتهاي رهبري و مديريتي نيز توجه داشته باشند. چرا كه رهبران تيمهايي كه داراي تخصص فني خيلي عالي مي باشند و با مهارتهاي ارتباطي و روابط عمومي آشنايي ندارد و همچنين رهبران تيمهايي كه كفايت و قابليت فني لازم را نداشته باشند ، نه تنها در معرض تصميمات غلط قرار دارند بلكه فاقد اعتبار لازم براي انگيزش اعضا ي تيم نيز مي باشند. رهبران موثر حد وسط اين دو قابليت را دارا مي باشند. 4-3-1- نقش هاي رهبرنقشهاي جديد رهبري تيم را كه با توجه به لزوم يادگيرنده بودن تيمهاي شش سيگما مي توان درنظر گرفت به طور خلاصه به صورت زير مي باشد:رهبر در نقش طراح: نكته مهم در اين نقش اين است كه رهبران تيمها طراحي سياستها، استراتژيها و سيستمها را با رويكرد "جمع آوري ايده ها" ايفا مي كنند. در عمل نيز "هنر رهبري اين است كه در هر لحظه بتواند بنا به موقعيت ، توانائيهاي افراد را با نيازمنديهاي موجود وفق داده و مناسب ترين استراتژي را با توجه به زمان و مكان برگزيند. رهبر در نقش خدمتگزار: رهبران به تيم خود به عنوان وسيله اي براي كمك به يادگيري و ايجاد تغيير در كل سازمان نگاه مي كنند. اين حس خدمتگزاري در رهبر به طور مشخص در دو سطح عمل مي‌كند، يكي خدمتگزاري براي افرادي كه تحت رهبري وي هستند و ديگري، خدمتگزاري براي مقصود يا رسالتي والا كه سازمان براي آن بنا شده است.رهبر در نقش معلم: بخش اعظمي از قدرتي كه رهبران مي توانند بدان دست يابند در كمك به ديگران براي دست يافتن به تصويري دقيق تر، پرمعني تر و قدرت بخش تر از واقعيات نهفته است. رهبر در نقش معلم بدنبال اين نيست كه به ديگران ياد بدهد كه چگونه ببينند. او در پي آن است كه فراگيري را در ايشان پرورش دهند. چنين رهبراني به افراد كمك مي‏كنند كه نگرش و فهم سيستميك را در خود توسعه دهند. 4-3-2- مسئوليتهاي رهبر تيممسئوليتهاي مهم رهبر عبارت است از ساختن تيم، ارتباطات موثر و رفع تضادها كه شرح مختصري از آنها عبارت است از: 4-3-2-1-ساختن تيم ساختن تيم از جمله وظايف رهبر تيم است. در تيمهاي شش سيگما كمربند مشكي ها و كمربند سبزها وظايف عملياتي و اجرايي را به عهده دارند. كمربند مشكي ها مهمترين عامل در اجراي موفقيت آميز پروژه هاي ششش سيگما مي باشند كه اصطلاحا ستون فقرات شش سيگما نيز ناميده مي شوند. آنها هسته اصلي تيم ناميده مي شوند و نقشهاي ، رهبري ، مديريت پروژه ، تسهيل كننده و يك عضو را هم زمان عهده دار مي باشند بنابراين براي ساختن تيمهاي كاري و موثر جهت اجراي شش سيگما بايد در انتخاب اين افراد نهايت دقت را به عمل آورد چراكه اساس تيمهاي شش سيگما بر عملكرد صحيح كمرد بند مشكي ها و كمربند سبزها استوار مي باشد. عناصري كه رهبران بايد در ساختن تيم مد نظر قرار دهند عبارتند از :تركيب كلي تيم : يك تيم خوب شش سيگما شامل تركيبي از افراد و مهارتها با خصوصيات زير مي باشد. " افرادي كه فرآيندهاي جاري را درك مي كنند." افرادي كه فعالانه فرآيند را به كاربرده و از نزديك با مشتريان كار مي كنند." تعدادي نوابغ فني " بعضي از افرادي كه كاملا در جهت هدف فرآيند و خروجي مي باشند" مشتريان فرآيند (اگر ممكن باشد) و تامين كنندگان (افرادي كه درگير محدوديتهاي فرآيند مي شوند)" افرادي كه با فرآيندهاي شما آشنا نيستند (افرادي كه يك جنبه و منظر تازه به تيم مي دهند)معيارهاي انتخاب اعضاي تيم : شغل رهبر تيم انتخاب اعضا براي تيم است ولي بهتر است حتي الامكان اعضا از بين افراد داوطلب انتخاب شوند. معيارهاي انتخاب اعضاي تيم شامل مهارتهاي انساني ، شاخصهاي فردي و آمادگي مي باشد كه بايد مد نظر رهبران در فرآيند شش سيگما قرا گيرد.اندازه تيم : اندازه پيشنهادي تيمهاي مهندسي مجدد 3 تا 12 عضو مي باشد. تيم هاي كوچكتر با 3 تا 4 عضو سريعتر كار مي كنند و مايلند خيلي سريعتر به نتيجه برسند. تيمهاي بزرگتر كه متشكل از 8 الي 7 عضو مي باشند تسهيلات و امكانات اضافي نياز دارند و غالبا به تيمهاي كوچكتري (sub team) نيازمندند تا اينكه تيم بتواند به طور موثر عمل كند. اگر در تيمي بيش از 8 عضو نياز باشد ، توصيه مي شود كه تيم اصلي كوچك متشكل از 3 يا 4 نفر تشكيل شود تا كل پروژه را مديريت نمايند و سپس هركدام تيم هاي كوچكي كه متشكل از 2 تا 4 نفر هستند تشكيل داده و پروژه را به پيش مي برند. اما تشكيل تيم به روش توصيه شده اين امكان را به تيم مي دهد كه سريعتر حركت كند و در عين حال از دانش و بصيرت گروهي بزرگتر بهرمند شوند.فرآيند تشكيل تيم : فرآيند تشكيل تيمها شامل مراحل زير مي باشد : " تعيين هويت يك تيم. " ايجاد يك فضاي كاري مناسب. " جمع آوري داده ها و اطلاعات در مورد وظائف ، فرآيندها و عمليات تيمي. " تجزيه و تحليل داده ها." برنامه ريزي عملكرد. " انجام و اجراي برنامه ها." تكميل و بازخور.4-3-2-2- ارتباطات موثر ارتباطات موثر يعني اينكه رهبر وظيفه دارد فرصت يكساني را براي تمام اعضاي تيم جهت ارائه نظراتشان ، فراهم آورد. هيچ شخصي مجاز نيست كه بر جلسات غلبه كند و محيط بايد موجب ارتباطات باز ، به موقع و درست باشد.4-3-2-3- رفع تضادهااز مهمترين وظايفي كه به عهده رهبران تيم هاي مختلف شش سيگما مي باشد رفع تضاد است. هنگامي كه تضاد اتفاق مي افتد رهبر تيم بايد آماده باشد تا در نزاع ها ميانجي گري و وساطت نمايد مديريت تضاد مي تواند تضاد را به يك نقطه قوت تيم تبديل نمايد. بنابراين بزرگترين اشتباه براي رهبران تيمهاي امروزي اين است كه تصور كنند يك نقطه قوت در تيم ، نبود تضاد در تيم مي باشد. تضادها ضرورتا مخرب نيستند. اگر به درستي مديريت شوند تضاد مي تواند منافع و فوايد خوبي براي تيم در برداشته باشد. ولي تضادهاي منفي نيز بسيار خطرناك مي باشند و بايد سريعا از بين بروند. نلسون (1995) مي گويد تضادهاي منفي ممكن است بعضي از اوقات به سرعت باعث نابودي يك تيم گردد گفتگو يكي از بهترين روشها در پاسخ به تضاد مي باشد. اگر چه الگوهاي زيادي براي رفع تضاد وجود دارد ولي هيچ كدام بهترين روش را براي مقابله با تضاد ارائه نمي دهند. وارني (1989) مي گويد گفتگو موثرترين پاسخ به تضاد مي باشد. گفتگو عبارت است از ابراز خلاق و آزادانه مسايل اساسي و پيچيده و گوش سپردن عميق به نقطه نظر ديگران . توجه به اين نكته ضروري است كه درست برعكس تصور عامه،‌ تيمهاي موفق بواسطه نبود تعارض پديد نمي آيند بلكه تيمهاي موفق به اين نكته توجه دارند كه جريان آزاد بين نظرهاي متعارض، براي دستيابي به تفكري خلاق، ضروري است.4-4- اندازه گيري عملكرد تيمهاي شش سيگمااگر بخواهيم عملكرد تيم هاي شش سيگما را بهبود بخشيم بايد بتوانيم آنرا كنترل كنيم. و اگر بخواهيم عملكرد تيم را كنترل كنيم بايد بتوانيم عملكرد تيمهاي شش سيگما را اندازه گيري نماييم. بنابراين اندازه گيري عملكرد تيم در فرآيند اجراي شش سيگما از اهميت ويژه اي برخوردار است.عمل اندازه گيري يك مهارت تحليلي است كه اغلب افراد در مورد اهميت ذاتي آن موافقت دارند. همچنين اندازه گيري يك ابزار اوليه براي ارتباط دادن جهت ، برقراري و ايجاد مسئوليتها ، تعريف نقشها ، تخصيص منابع ، مونيتور كردن و ارزيابي عملكرد ، متصل كردن اهداف فرآيند و هدايت تغييرات مي باشد. دو روش عمومي براي اندازه گيري عملكرد وجود دارد. رفتارها و نتايج عملكرد را مي توان هم محاسبه نمود و هم مورد قضاوت قرار داد. محاسبه در برگيرنده چند نوع اجرا در زمانهاي مختلف مي باشد. اين روش ظاهرا بهتر و قضاوت در مورد آن قابل اعتماد تر مي باشد. قضاوت ، در برگيرنده جنبه هاي موضوعي ارزيابي عملكرد مي باشد. در اندازه گيري عملكرد تيمهاي شش سيگما ، مهمترين نكته براي اعضاي تيم اين است كه يك فهم كاملي از آنچه كه از آنها انتظار مي رود داشته باشند و بفهمند كه چگونه مطابق بعضي اهداف و استانداردها كار كنند. نكته بعدي اينكه در اندازگيري عملكرد تيمهاي شش سيگما بايد به نتايج توجه كرد ولي رفتارها نيز نبايد فراموش شوند. به عبارت ديگر نتايج بايد با توجه به رفتارها مورد قضاوت قرار گيرند چراكه تمركز بر روي نتايج ممكن است باعث رفتارهاي غير قانوني و غير اخلاقي جهت رسيدن به اهداف يا نتايج شود و در اين ميان رفتارهايي كه براي رسيدن به اهداف بلند مدت ضروري است فراموش شده و باعث ايجاد داده هاي تحريف شده گردد. بنابراين مي توان گفت بزرگترين خطر تاكيد بيش از حد بر روي نتايج مي تواند فراموشي رفتار سالم كاري باشد.4-5- ماكزيمم كردن عملكرد تيمها در شش سيگماقابليت و توانايي رهبران تيمهاي شش سيگما مخصوصا Black Belt ها براي ماكزيمم كردن همكاري بين اعضاي تيم با يكديگر يك امر حياتي براي موفقيت پروژه شش سيگما مي باشد. عوامل متعددي در اين زمينه بايد در نظر گرفته شود :4-5-1- نيازها اساسي اعضاي تيم در طول جنگ جهاني دوم ، آبراهام مازلو (1908-1970) ، مطالعات مشهور خود در زمينه سلسله مراتب نيازها را توسعه داد. او سلسله مراتب نيازهاي فردي را از اساسي ترين و پايه اي ترين آنها تا نيازهاي اجتماعي ، سپس نيازهاي مربوط به تلاش و شكوفايي كه به نظر مازلو اين نيازها بايد تا قبل از رسيدن شخص به كمال ، برطرف گردد ، مورد بررسي قرار داد. بكارگيري سلسله مراتب نيازهاي مازلو در شش سيگما به ما اجازه و امكان مي دهد تا يك فهرست يا ليست اولويت بندي شده اي از نيازهاي مورد لزوم براي بهينه سازي عملكرد شخص و قابليت تيم را توسعه بخشيم. فهرست زيرين طبقه بندي نيازهاي مازلو است كه در عملكرد تيم شش سيگما كاربرد دارد:الف- نيازهاي روانشناسي ، امنيت و نيازهاي اجتماعي اعضاي تيم در رابطه با شش سيگما ب- نيازهاي مربوط به كار و تلاشج- نيازهاي مربوط به كمال و خود شكوفائي توجه به اين سه دسته منتخب از نيازهاي مازلو در مورد افراد تيم در شش سيگما ، و برطرف كردن آنها مي تواند در بهبود عملكرد تيمهاي شش سيگما بسيار مثمر ثمر باشد.4-5-2- ارزيابي سطح تيم در شش سيگما ارزيابي سطح تيم بايد بر اساس بازتاب همكاري و يا ميزان رسيدن و دستيابي به اهداف سطوح بالاي سازمان ، و در رابطه با عوامل علت و معلولي كه بر تمايلات و نتايج تاثير مي گذارند، انجام گيرد. دو نوع ارزيابي مهم عبارتند از: رضايت كاركنان ، عملكرد كاركنان. چنانچه ذكر شد ، توانايي و مهارت كمربند مشكي ها در نگهداري ، حمايت و كمك به اعضاي تيم در رسيدن به خود شكوفائي و كمال ، همچنين در بررسي و كنترل عوامل ارزيابي عملكردشان در موفقيت و حصول تيم به اهداف مورد نظر در شش سيگما نقش حياتي دارد چراكه با داشتن يك تيم مناسب ، مي توان به نتايج سودمندتر ، در كنار كاركنان و اعضاي سالمتر و بهره ورتر دست يافت.4-6- مشخصات تيمهاي كارا و اثر بخش در شش سيگمابه طور كلي مي توان گفت تيم هاي كارا و موثر در شش سيگما بايد دريافت روشني از هدف خود داشته باشند و بر اين باور باشند كه هدفشان نتايج مهم و با ارزشي در پي دارد كه بايد به آن برسند. در تيم هاي كاري اثر بخش ، اعضا نسبت به اهداف تيم متعهدند. مي داند كه چه چيزي را بايد به انجام برسانند ، و درك مي كنند كه چگونه بايد با هم كار كنند تا به اين اهداف برسند. همين افراد قادرند مهارتهاي كاري خود را تعالي بخشند تا نيازهاي تيم را برآورده سازند. همچنين اعضاي تيم بايد از مهارت در مذاكره برخوردار باشند ، چرا كه مسائل و ارتباطات در تيم به طور مستمر در حال تغيير بوده و افراد بايد قادر باشند با تغييرات و تفاوتها در آشتي باشند. نهايتا اينكه يكي ديگر از شرطهاي تيم هاي اثر بخش ايجاد فضاي حمايتي از نظر دروني و بيروني است.از نظر دروني ، بايستي زير ساخت آموزشي ، ارزيابي عملكرد ، سيستم پاداش و... فراهم شود و از نظر بيروني نيز مديريت بايد منابع مورد نياز را جهت انجام وظايف تيم ، تامين كند. رهبران تيم هاي شش سيگما بايد دقت نمايند تا مطمئن شوند اعضاي تيم حداقل داراي خصوصيات زير مي باشند:1- خلاق ، روشنفكر و باهوش باشند.2- بتوانند نقاط بحراني مسئله را تشخيص داده و در بوروكراسي گم نشوند.3- بازيگران خوب تيم باشند.4- هم به ذينفعان و هم ديگر رهبران كسب و كار احترام بگذارند.5- توانايي ايجاد اعتماد بين اعضا را داشته باشند.6- مسئوليت پذير بوده و داراي احساس تعهد نسبت به موفقيت تيم باشند.
5- تحولات تيمي در شش سيگما
چنانچه در تعريف تيم ذكر شد ، يك تيم عبارت است از تعداد دو يا بيشتر از افراد منفرد كه در يك فعاليت مشترك همكاري و ايفاي نقش مي كنند. در جهان تجارت ، اين فعاليتهاي مرتبط بايد داراي تعدادي از نتايج و دستاوردهاي هدفمند باشند. بيشتر تيمهايي كه فعاليت و عملكرد آنها تجاري يا صنعتي مي باشند از تيم فقط جمع شدن به عنوان يك گروه را دارا مي باشند. در فرآيند شش سيگما براي يك مسئول تيم بسيار اهميت دارد كه بتواند اهداف كيفي مربوط به صنعت و پروژه مورد بحث را در قالب تكنولوژي DMAIC و از طريق كار تيمي مربوط به آن و با استفاده از گزينه هاي كارآمد در اين بخشها برآورده سازد. بسياري از گروههاي شش سيگما در استفاده از اين متدولوژي با شكست مواجه مي شوند.يكي از مواردي كه بايد عملكرد تيم را به افراد ترجيح داد اين است كه عملكرد تيم در مجموع هميشه بهتر و كامل تر از عملكرد يك فرد است. اما يكي از مواردي كه در اين زمينه حائز اهميت است اين است كه اگر چه تيمها به نتايج عالي هم دست مي يابند اما توجه به تحولات تيمي و انعطاف پذيري و پويايي در آنها ضعيف است. اين امر بخصوص در مشاهدات زيرين در شكست تيمهاي شش سيگما مشاهده مي شود. اين دلايل به قرار زير است:" آنها ممكن است يك رهبر و وظيفه او را كاملا تعيين نكرده باشند." آنها ممكن است نقشها و مسئوليتها را به درستي پايه ريزي و مشخص نكرده باشند و در مورد اينكه هر يك از اعضا چه دستاوردي را براي تيم به همراه مي آورد به بحث نمي پردازند." آنها ممكن است مجموعه اي از اهداف و آرمانها را به درستي پايه ريزي و طرح ريزي نكرده باشند." آنها حتي يك صورت جلسه يا دستورالعمل مشخص براي مديريت تيم يك جلسه مثلا 90 دقيقه اي در هنگام تصميم گيريهاي مورد نياز تيم ، ندارند." قوانين و اصول و ضوابط ممكن است براي پيشبرد اين جلسات به درستي مشخص نشده باشند." ممكن است از ابزارهاي كيفي مناسب به درستي استفاده نشده باشد." اعضاي تيم ممكن است براي عوامل بدون نتيجه در پروژه شش سيگما ، رفتارهاي بيمارگونه اي از خود بروز دهند." اعضاي تيم معمولا زمان زيادي را براي شروع و آغاز يك جلسه تلف مي كنند.شايد يكي از مهمترين موارد در بهبود عملكرد يك تيم در پروژه شش سيگما و كلا بهبود عملكرد اعضاي هر تيمي متقاعد كردن اعضاي تيم در بهبود عملكرد ايشان در قالب كار تيمي در برابر عملكرد فردي هريك از آنها مي باشد. بهتر است اين امر توسط فردي كه مورد قبول اعضاي تيم است و از اهداف پروژه نيز اطلاع كامل دارد و داراي تجربه كافي در عملكرد تيمي نيز مي باشد در طول جلسه توجيهي به افراد پروژه گوشزد شود. در اين زمينه بهتر است براي اعضاي تيم مثالهايي نيز در مورد موفقيت قابل توجه در بهبود عملكرد بعضي تيمها در مقايسه با كار فردي ذكر شود. اگر ما بخواهيم توفيق كار تيمي را در برابر كار انفرادي مورد بررسي قرار دهيم، بايد يك بازخوردي از عملكرد تيمها با توجه به مشاهداتي كه در بالا عنوان شد ، داشته باشيم. با بررسي اين مشاهدات و چگونگي آن در فرآيند شش سيگما ، ما مي توانيم بعضي از رفتارها ي بيمارگونه را كه از پيشرفت تيمها جلوگيري مي كنند شناسايي و از روند رو به رشد اين رفتارها جلوگيري نمائيم. به عبارت ديگر بايد به نكات زير توجه داشت :تيمهاي شش سيگما نيز مانند همه تيمها بايد داراي رهبر باشند. نقشها و مسئوليت هريك از اعضاي تيم پروژه و اينكه هريك از آنها چه دستاوردي براي تيم به ارمغان مي آورد بايد مشخص گردد. همچنين بايد اهداف تيمهاي شش سيگما كاملا تعيين و شناسايي شود . قبل از هرگونه تصميم گيري در تيم راجع به موضوع مورد بحث ، بايد روشهاي درست تصميم گيري و همچنين شخص تصمصم گيرنده را با توجه به چگونگي تصميم مورد نظر و توافق همه اعضاي گروه يا تيم تعيين نمود. بعلاوه هنگامي كه اعضاي تيم با هم در يك جلسه كاري ملاقات مي كنند ، بايد يك مجموعه از اصول و استانداردهايي را براي اينكه چگونه با هم رفتار كرده و در تعامل با هم باشند ، بكار گيرند. در اين زمينه از كليه ابزارهاي كيفي مي توان براي بهبود درستي عملكرد تيمها و ارزيابي اين عملكردها در پروژه مربوطه استفاده كرد. بايد از رفتارهاي بيمار گونه و بدون نتيجه در تيم جلوگيري بعمل آيد. تيم بايد بياموزد كه چگونه اين رفتارها را شناسايي كرده و چه راه هايي را انتخاب و مطابق آنها عمل كند تا به سرعت به هدف و مقصود خود در پيشرفت موثر و كارا در پروژه برسد. همچنين در مورد تيم هاي شش سيگما كه يك فرآيند پيچيده را دربر دارد بايد از تلف شدن زمان براي شروع و آغاز به كار پروژه جلوگيري نمود.
6- مدل GRPI و ارائه يك چارچوب مناسب براي پروژه هاي شش سيگمااز ميان چالشهايي كه كمربند مشكي ها و سبزها ، با آن دست به گريبان هستند ، توانايي و قاطعيت ايجاد چارچوبي از پروژه ، در راستاي يك برنامه عملياتي مشخص مي باشد. يك ابزار براي كسب موفقيت در اين چالش ها استفاده از مدل يا الگوي GRPI براي ارائه يك چارچوب مناسب از يك پروژه مي باشد.در مدل GRPI ، G اول كلمه Goals به معني اهداف ، R اول كلمه Roles به معني نقشها ، P اول كلمه Process به معني فرآيندها ، I اول كلمه Intrrpersonal به معني تعاملات شخصي مي باشد1- اهداف : بخش مربوط به اهداف براي چارچوب بندي يك پروژه بر پايه يك هسته و بخش برنامه ريزي شده و ماموريت پروژه تيم ايجاد مي شود. مشابه با هر هدف مناسبي ، يك آرمان بايد مشخص و ويژه باشد ، قابل اندازه گيري باشد ، قابل دسترسي باشد ، مرتبط و زمانبندي شده باشد.2- نقشها : بخش مربوط به نقش افراد در تيمهاي شش سيگما در قالب بيان مسئوليتها ، و وظايف اعضاي تيم است. اين مرحله به طور مستقيم از بخش اهداف پروژه حاصل مي شوند .3- فرآيندها : بخش فرآيند در مدل GRPI وظايف تيمي از قبيل موارد ، تصميم گيري ، مديريت برخورد ، حل مسئله و ارتباطات را به عهده دارد4- تعاملات شخصي : بخش مربوط به تعاملات انساني در مدل هم مربوط به تراكنشها و تعاملات افراد مختلف تيم شش سيگما در اجراي پروژه مي باشد. كه به صورت يك سيكل در قالب تكنولوژي DMAIC افراد پروژه مطابق با نقشها و مسئوليتهاي ذكر شده كه در بخش Roles مورد بررسي قرار گرفت براي تحقق اهداف پروژه با هم به تعامل مي پردازند.اهميت اين مدل در اين است كه تمام كساني كه درگير تيم هستند در تشخيص اهدافي كه ممكن است بدرستي قابل تشخيص نباشد كمك مي كنند.. اين امر به تيم كمك مي كند زودتر به اهداف تعيين شده دست پيدا كند.7- تيمهاي يادگيرنده يك الگو مناسب براي تيمهاي شش سيگمايك الگوي مناسب براي تيم هاي شش سيگما تيم هاي يادگيرنده مي باشند. تيمهاي شش سيگما بايد دائما در حال آموختن باشند و قابليت هاي خود را توسعه دهند تا بتوانند به سرعت نسبت به تغييرات واكنش نشان داده با متدولوژي هاي جديد حل مسئله آشنا شده ، چگونگي كار با ابزارهاي جديد را ياد گرفته و نسبت به حل مسئله با توجه به اين تغييرات اقدام نمايند. ايده يادگيرنده بودن را دكتر پيتر سنگه با ارائه ايده سازمانهاي ياد گيرنده مطرح ساخت. ما مي توانيم با بسط موضوع سازمانهاي يادگيرنده به تيمهاي يادگيرنده يك الگويي مناسب براي تيم هاي شش سيگما ارائه نمائيم. چرا كه ساختار سازمانهاي امروزي را با توجه به ساختار فرآيندي ، تيمها تشكيل مي دهند. پس مي توانيم بگوييم تيم يادگيرنده تيمي است متشكل از افرادي توانا، متعهد به حقيقت، و با انگيزه و آرمان مشترك كه از رهگذر فرآيند يادگيري تيمي، يعني از طريق بحث و گفتگوهاي سازنده و خلاق،‌ و بازكاوي مدلهاي ذهني خود و به نقد كشيدن مداوم آنها،‌ و در واقع با هرچه نزديكتر ساختن آن مدلها به حقيقت، سعي مي كنند تا با ديد واقع بينانه تري به محيط اطراف خود بنگرند و فرصتهاي دستيابي به مزاياي رقابتي جديد و تهديدها را براي از دست دادن مزاياي رقابتي موجود بهتر در يابند. آنها در تمام اين مسير توجه دارند كه اين همه،‌ جز با نگرشي كه تيم را نه به صورت مجموعه اي از اجزاء مستقل، بلكه به صورت يك كليت يكپارچه و موجوديتي متحد و زنده، كه كنش ها و واكنش هاي پيچيده و پنهاني ميان اجزاء مختلف آن برقرار است، مي ‏بينيد، ممكن نخواهد بود. نكته مهمي كه تيمهاي شش سيگما بايد به آن توجه كافي داشته باشند اين است كه امروزه سرعت يادگيري به اندازه خود يادگيري اهميت دارد. به عبارت ديگر نه تنها بايد يك تيم ياد گيرنده باشيم بلكه بايد بتوانيم سريعتر ياد بگيريم و روشهاي نو را بكار بنديم. چرا كه در غير اين صورت با توجه به سرعت زياد تغييرات، زماني كه ما در حال يادگرفتن يك روش يا چگونگي بكاربردن يك ابزار جديد هستيم، روش يا ابزار جديد ديگري توليد شده است. اما چگونه مي توان يك تيم يادگيرنده ساخت؟ "سنگه" ايده سازمانهاي يادگيرنده، را بر پنج اصل بنيان نهاده است كه عبارتند از: تفكر سيستمي ، قابليتهاي شخصي ، مدلهاي ذهني ، آرمان مشترك و يادگيري جمعي (تيمي) همانگونه كه قبلا اشاره شد مسئله مهم ديگر براي تيمهاي يادگيرنده سرعت در يادگيري تيمي است. چالش امروزي مديريت تيمي منحصر به اجراي موثر و كارآمد فرآيندهاي موجود نيست ، بلكه اجراي هرچه سريع تر فرآيندهاي جديد است. بنابراين تيمهاي موفق ، تيمهايي هستند كه سريعتر ياد بگيرند. تيمهايي كه به يادگيري لحظه اي از فرآيند در جريان كار عادت كرده و آن را سرلوحه كار خود قرار داده اند. موفقيت تيم در يادگيري تابع چگونگي به هم برآمدن تيم و نحوه به كارگيري تجربياتشان و به بيان ديگر ، نحوه طراحي و مديريت تيم است. سريعترين تيمها در امر يادگيري تيم هايي هستند كه داراي سه خصوصيت زير باشند:اول اينكه به منظور يادگيري طراحي شده باشند. دوم اينكه رهبران انگيزه قدرتمندي جهت يادگيري اعضاي تيم به وجود آورند. و سوم اينكه رهبران تيمها بتوانند چنان شرايط ايمني و روانشناختي ايجاد نمايند تا بدينوسيله تعامل اعضاي تيم و نوآوري آنها تقويت گردد.بنظر مي رسد تيمهاي شش سيگما بايد همواره در حال يادگيري باشند و پتانسيل خود را براي مواجهه با مسائل پيچيده و غير منتظره افزايش دهند. اگر سازمانهاي امروزي بايد يادگيرنده باشند و اگر امروزه براي حل مسائل از روشهاي فرآيندي استفاده مي شود كه در آن تيمها نقش اساسي را دارند بنابراين بايد بحث يادگيرندگي را در كليه تيمها ، مخصوصا تيمهاي شش سيگما تقويت نمود و به يادگيري همراه با عمل و سرعت يادگيري توجه ويژه مبذول داشت. 8- نتيجه گيريتيمها در فرآيند اجراي شش سيگما نقش اساسي را به عهده دارند . با توجه به اينكه تيمهاي شش سيگما درگير حل مسائل و مشكلات سازمان مي شوند جهت بهبود عملكرد نياز به هماهنگي و همكاري تيمي زيادي دارند. برخلاف نظر منتقدين متدولوژي شش سيگما كه آن را يك فرآيند تكراري اما پيچيده تر از آنچه كه قبلا وجود داشته است مي دانند و شكستهاي شش سيگما را از فرآيند و روش آن مي دانند ، اين متدولوژي يكي از بهترين روشهاي بهبود عملكرد مي باشد و اكثر اين شكستها نه به دليل فرآيند شش سيگما بلكه به دليل عدم انتخاب درست افراد تيمهاي شش سيگما و عدم توجه به عملكردها ، موارد و تحولاتي است كه در بحث تيمهاي شش سيگما مورد بحث واقع شدند ، مي باشد. بنابراين بايد در انتخاب اعضاي تيم نهايت دقت را به عمل آورد. مخصوصا در انتخاب كمربند مشكي ها و كمربند سبزها كه بار اصلي اجراي شش سيگما را به دوش مي كشند. از مهمترين مسائلي كه بايد در انتخاب افراد تيم هاي شش سيگما مد نظر قرار گيرد تجربه همكاري تيمي و داشتن توانايي هاي مديريتي و رهبري علاوه بر صلاحيتهاي فني مي باشد. بعد از انتخاب افراد و تشكيل تيم بايد توجه رهبران تيمهاي شش سيگما به تضادهاي درون تيم كه مي توان برآنها مديريت نمود ، اندازه گيري عملكرد تيم و اعضاي تيم جهت بهبود عملكرد ، تحولات تيمي و يادگيري مستمر اعضاي تيم معطوف گردد.
9- منابع و ماخذ
‌[1] Nancy page cooper, and pat Noonan, do Teams and six sigma Go together, Quality Progress, JUNE 2003
[2] Donald P.Lynch and Suzanne Bertoline and Elaine Cloutier, How To Scope DMAIC Projects (The importance of the right objective cannot be overestimated), Quality Progress , JUNE 2003
[3] Victor E.sower, and Michael J.SAVOIE, and Stephen Renick, B.S. , An introduction to Quality Management and Engineering. 1999
[4] corale A.Townsley /Resolving conflict in work teams/ CSWT papers
[5] Kjetil Viken / Team Measurement : some whys whats and hows /CSWT papers
[6] Kim Niles / maximize sixsigma team performance /CSWT papers
[7] stamatis, D.H, Six Sigma and Beyond, ST. Lucie Press
1- ل. رحمانپور، فرآيند تيم سازي در سازمانها ، تدبير 1312- ك. رضايي، ص. غمامي، Six Sigma ، چاپ اول ، شركت مشاركتي RWTUV Iran ،تهران 13823- غ. خانقائي ، شتاب بخشي به يادگيري تيمي، گزيده مديريت 144- پ.سنگه ، مترجمين ح. كمال هدايت ، م. روشن ، پنجمين فرمان، خلق سازمان فراگير، چاپ سوم، سازمان مديريت صنعتي.، 1380

****
منبع : مقاله " نقش تيمهادر اجراي فرآيند شش سيگما "-
تهيه كنندگان مقاله :
رسول نورالسنا-- دانشيار - عضو هيئت علمي دانشگاه علم و صنعت ايران
محمد علي بهجتي اردكاني -- دانشجوي ترم آخر كارشناسي ارشد مهندسي سيستم و بهره وري – دانشگاه علم و صنعت ايران
ركسانا فكري-- دانشجوي ترم آخر كارشناسي ارشد مهندسي سيستم و بهره وري – دانشگاه علم و صنعت ايران
طاهره شول-- دانشجوي ترم آخر كارشناسي ارشد مهندسي سيستم و بهره وري – دانشگاه علم و صنعت ايران