مدیریت استراتژیک در روابط عمومی

مدیریت استراتژیک در روابط عمومی

*فرشته طاهری نیا

مقدمه

نقش و جایگاه مدیریت در روابط عمومی به مثابه اعمال مدیریت در مدیریت است . بدین معنا که از یک موضوع برنامه ریزی مدیریت در روابط عمومی مد نظر قرار می گیرد و از طرف دیگر، خود روابط عمومی و فعالیت آن به عنوان یک وظیفه مدیریتی مطرح می باشد .

بنابر این موضوع مدیریت و مدیریت رسانه ای در جایگاه روابط عمومی ، از جمله مقوله های مهمی است که جای بحث ، تامل و تعمق فراوان دارد . نقش و اهمیت مدیریت و برنامه ریزی در کار روابط عمومی تا مرحله ای پیش رفته که حتی در بیشتر تعاریفی که از روابط عمومی شده ، پای علم مدیریت در این حرفه به میان آمده است .

" برتراند کانفیلد " ، از مولفان معروف روابط عمومی در آمریکا ، در کتاب خود تحت عنوان " روابط عمومی ، اصول ، موارد و مشکلات آن " در تعریف روابط عمومی می نویسد : " روابط عمومی ، فلسفه ای اجتماعی – مدیریتی است که مدیران مسئولیت شناس ، این فلسفه را با کمال صراحت در مقررات و خط مشی خود بیان می کنند و کلیه اقدامات خود را با فلسفه اجتماعی منطبق می سازند . آنگاه کلیه اقدامات و اعمال موسسه را که ناشی از فلسفه اجتماعی مدیریت بوده به اطلاع مرتبطین خود می رسانند تا حسن نیت و تفاهم مردم را جلب کنند . " [1]

همچنین دکتر " رکس اف . هارلو " استاد و رهبر حرفه ای روابط عمومی ، از تجزیه و تحلیل 472 تعریف از روابط عمومی از آغاز قرن بیستم تا کنون ، تعریف کاربردی و عملیاتی خود را از روابط عمومی ، در قالب یک وظیفه مدیریتی مطرح و عنوان کرده است[2] : " روابط عمومی ، وظیفه مدیریتی و روشنی است که برای ایجاد و نگهداری راه ها و خطوط متقابل ارتباط ، درک ، پذیرش و همکاری بین یک سازمان و مردمی که با آن سر و کار دارند ، کمک می کند و این مسئله مستلزم داشتن مدیریت مسائل با بحث ها و موضوعاتی است که مدیریت را برای اطلاع داشتن و پاسخگویی به افکار عمومی آماده می کند ." در واقع مسئولیت های مدیریت را برای خدمت به منافع عمومی ، تعریف می کند و به مدیریت کمک می کند که ضمن ارتباطی نزدیک و دقیق با مسائل و مشکلات ، تغییر سیاست ها را بطور موثر بکار ببرد و به عنوان یک سیستم هشدار دهنده اولیه برای کمک به پیش بینی روند آتی خدمت کند و تحقیقات و ارتباط سالم و اخلاقی را به عنوان ابزار اصلی به کار برد .

نشریه " اخبار روابط عمومی " ، یکی از خبر نامه های تجاری نیز در تعریف روابط عمومی می نویسد : " روابط عمومی وظیفه مدیریتی است که رفتار مردمی که با آن سرو کاردارد را ارزیابی می کند . " [3] سیاست ها و طرز عمل های یک فرد یا سازمان را در رابطه با منافع عمومی شناسایی و در نهایت برنامه های عملی را طراحی و اجرا می کند تا درک پذیرش عمومی برای سازمان را به دست آورد .

اصولا روابط عمومی برای دستیابی به اهدافی چون ایجاد افکار مساعد و خلق گرایش های مطلوب در میان گروه های داخل و خارج سازمان ، جهت دادن به طرز فکر هایی که هنوز شکل مشخصی به خود نگرفته اند ، بی اثر ساختن عقاید و نظرات خصومت آمیز و حفظ و نگهداری افکار و عقاید موافق در مدیریت جدید به وجود آمده است .

روابط عمومی دارای ماهیتی رسانه ای است و در طبقه بندی ها ، در صف رسانه ها قرار می گیرد . در حوزه مباحث رسانه ای ، روابط عمومی هایی را موفق می دانند که با به خدمت گرفتن شیوه ها و روش های نوین ارتباطی و مهارت های ارتباطی ، بتواند حد اکثر همکاری را جلب و بیشترین بهره وری را از رسانه های جمعی کسب کنند .

شناخت امکانات رسانه ای کشور ، از جمله وظایف و مسئولیت های اساسی مدیریت رسانه ای در روابط عمومی است . مدیریت بهره وری از رسانه ها دارای یک هسته مرکزی برای بالا بردن توان اطلاع رسانی توسط دست اند کاران مربوط است . یک روابط عمومی توانمند و پویا وظیفه دارد درجهت تعادل و توازن عملکرد و ماهیت تشکیلات و نهاد با هدف های درازمدت و تبیین شده ، حرکت کند .

به عباریت دیگر روابط عمومی با بهره گیری از علم و فنون مدیریت ، پا به عرصه وجود گذاشته و نیاز های مدیریتی آن را تا به این مرحله از فعالیت کشانده و این واقعیت را اثبات می کند که موضوع مدیریت در روابط عمومی و مدیریت روابط عمومی یک اصل حیاتی برای روابط عمومی ها محسوب می شود و این بر عهده روابط عمومی ها ست که در عصر حاضر با " هنر مدیریت در مدیریت " بیش از پیش آَشنا و مانوس شوند تا افق های روشنی از این علم و هنر را در فردای روابط عمومی ببینیم . مدیریت در روابط عمومی تفاوت چندانی با مدیریت در سایر واحد ها ندارد ولی به نظر می رسد تفاوت اصلی ، در ویژگی ها و توانایی های مدیر روابط عمومی با سایر مدیران باشد .

لذا مدیریت در روابط عمومی یعنی : تصمیم گیری ، سیاست گذاری و نظارت و ارزیابی طرح ها و برنامه ها . با این تعریف مدیران روابط عمومی علاوه بر تسلط کامل بر فنون و تکنیک های روابط عمومی باید دارای ویژگی های فردی و مدیریتی مرتبط با مدیریت هم باشند .

برنامه ریزی بلند مدت برای روابط عمومی استراتژیک به مراتب موثرتر از فعالیت های عجولانه و ناهماهنگ است . لذا باید فعالیت های روابط عمومی خود را جزء به جزء ترسیم نموده تا هدف کاملا مشخص باشد و بتوان کارها را برنامه ریزی نمود و میزان پیشرفت را کنترل و نتایج را ارزیابی کرد . برای رسیدن به یک رویکرد آینده نگر لازم است یک استراتژی عمومی تدوین نمود . این استراتژی باید علاوه بر حمایت از استراتژی جمعی سازمان ، با استراتژی بازار یابی نیز همسو باشد . به همین دلیل در طراحی روابط عمومی بهتر است کسانی را که استراتژی بازاریابی و استراتژی جمعی سازمان را تدوین می کنند ، عهده دار تدوین استراتژی روابط عمومی نمود .

در این تحقیق با بررسی روابط عمومی به عنوان یک سازمان بالغ ، سعی شده است به نقش روابط عمومی در تصمیم گیری های استراتژیک و استراتژی های مدیریتی در روابط عمومی و استراتژی های بحران بپردازد .



استراتژی

در ابتدا تعریف مقدماتی از استراتژی بیان می کنیم . استراتژی عبارت است از اصولی که به واسطه آن ، فعالیت روابط عمومی مدیریت می شود . استراتژی باید بطور مستقیم به هدف بپردازد . برای مثال زمانی که چند گروه طرفدار محیط زیست در یوتا می خواستند مانع از تأسیس کارخانه ای شوند که انرژی آن از ذغال تامین می شد ، استراتژی آنان عبارت از متمرکز ساختن تمای فعالیت ها در یک منطقه بود آنان به ارائه اطلاعات کلی درباره کارخانجات ذغال سوز نپرداختند بلکه تمرکز آنان بر کارخانه ای خاص در محلی خاص بود .[4]

استراتژی آنان با این جمله بیان شده که ما نباید آن کارخانه را آنجا بنا کنیم ، چرا که هوای پارک های ملی زیون و بریس آلوده خواهد شد . برای طرحی استراتژی روابط عمومی ، می توان ار نظرات متخصصین تبلیغات نیز بهره جست . آنان ثابت کرده اند که رسیدن به موفقیت ، وابستگی زیادی به فروش دارد . اگر هدف از فعالیتی ، بازاریابی باشد ، باز هم متخصصین تبلیغات بر فروش تکیه دارند . اگر آنان در دسترس نبودند ، باید جست و جوی کسانی بود که دارای بیشترین قدرت تاثیر گذاری بر مخاطبان باشند . پیام را باید به گونه ای تنظیم کرد که درک و باور پذیری آن حتمی باشد. اعتبار پیام نیز حائز اهمیت است . صحبت با سر دبیران و دبیران بخش های مختلف یک رسانه خاص ، منطقی به نظر می رسد . البته نمی توان کاملا مطمئن بود که یک نشریه ، مقاله ای را منتشر یا شبکه ای تلویزیونی برنامه ای خاص را تولید و پخش نماید ، اما می توان علت ارائه مطالب و برنامه ها و کوشش های انجام شده را ارائه کرد . تا آجا که ممکن است باید خاص رفتار کرد اما نباید درباره چیزی تعهد داد که توانایی انجام آن وجود ندارد .

نقش روابط عمومی در تصمیم گیری های استراتژیک سازمان ها

فرایند اعمال مدیریت استراتژیک چه در کل سازمان و چه در حوزه مدیریت روابط عمومی سازمان ها شامل موارد زیر می باشد :

1 . طرح ریزی استراتژیک که عناصر اصلی آن معرفی تصویری از چشم اندازها[5] ، تبیین ماموریت و رسالت[6] ، انتخاب اهداف عمده در راستای ماموریت و رسالت[7] ، که باید ماهیت کمی تر از چشم انداز و رسالت داشته باشد انتخاب راهکارهای عمده ای که سازمان را به اهداف خود نزدیک می کند .[8]

2 . این فرایند پیچیده با یک اقدام ضروری دیگری همراه است که در متون مختلف به آن عناوین متفاوت داده شده از جمله : تصویر برداری در محیط سازمان ، تجزیه و تحلیل های محیط بیرون سازمان ، مشخص شدن فرصتها و تهدید های محیط درونی سازمان وتعیین نقاط قوت و ضعف و نظایر آن که می تواند واقعیت های سازمان و درون سازمان را سنجش نموده و در کنار ایده های آرمانی استراتژیک سازمان ها، امکانات و ضرورتهای محیط را ارزیابی نماید .

سازماندهی روابط عمومی

جایگاه سازمان روابط عمومی باید در بالاترین سطح سازمان و در کنار رئیس سازمان قرار گیرد و از تمام امکانات لازم برای انجام ماموریت های استراتژیک خود برخوردار باشد .

روابط عمومی از سه دسته منافع باید حمایت کند :

منافع کارکنان سازمان ها ، منافع جامعه و منافع سازمان ، ایجاد راحتی خیال و کاهش نگرانی کارکنان و حمایت از حقوق آنها که در عین حال بخشی از حوزه های مدیریت منابع انسانی سازمان به حساب می آید ، به نوعی ، از وظایف روابط عمومی سازمانها به حساب می آید . به تعبیر دیگر وظایف روابط عمومی باید منعکس کننده و مدافع منافع کارکنان به مدیریت سازمان باشد .

بنابر این برای تعیین اولویت نقش های روابط عمومی لازم است یک مدل اقتضایی در نظر گرفته شود که در این مدل مسلما اولویت منافع جامعه در نقش استراتژیک روابط عمومی دستگاههای دولتی ، با منافع سازمان های کسب و کار متفاوت خواهد بود .

بنابراین اولا روابط عمومی باید در سطح تصمیم گیری های استراتژیک سازمان ها حضور داشته باشد و این حضور با نقش سه جانبه و سو سویه اقتضایی خود نمایی کند و در عین اولویت دادن به ماموریت ها و هدف های سازمان از خواست و نیاز های جامعه از یک سو و منافع کارکنان سازمان از سوی دیگر حمایت نماید و بنابراین نقش روابط عمومی در گروه تصمیم گیران استراتژیک نسبت به شرایط فعلی کاملا متفاوت و پیچیده تر خواهد بود .

دکتر ناصر میر سپاسی در چارچوب یک مدل سیستمی مدیریت منابع انسانی ، فعالیت های مدیریتی را در سه حوزه تأمین منافع سازمان ، منافع کارکنان سازمان و منافع جامعه می داند و آن را به صورت سه دایره متداخل به صورت زیر مطرح می کند : [9]









می بینیم که این سه دایره با اینکه دارای همپوشانی و وجه اشتراک هستند در مناطقی که سطح آن از قسمت های مشترک کمتر نیست متفاوت هستند . هدف اصلی از مطالعه محیط درون سازمانی و بیرون سازمانی در اعمال مدیریت استراتژیک به ویژه در مرحله طرح ریزی و شناخت تعارضات به منظور تسهیل توفیق در طرح های استراتژیک می باشد که در این امر ، روابط عمومی سازمان ها می توانند نقش سه جانبه موثری ایفا کنند .

توازن میان این سه دسته منافع نهایتا موجب توفیق سازمان می گردد . در مدیریت منابع انسانی ، برحسب این که با چه جهان بینی به نقش روابط عمومی نگاه شود ، به نوعی اولویت سمت گیری های کلی در چگونگی توجیه کردن و متقاعد کردن ذی نفعان دیگر مشخص می شود .



نگرش یک سویه ، دوسویه یا سه سویه ؟

شاید یکی از بحث انگیزترین نقشه های روابط عمومی ، بر خلاف نقش سایر وظایف و حوزه های مختلف سازمان ها این باشد که آیا روابط عمومی مانند سایر واحد های سازمانی صرفا بدنبال اخذ تدابیر در جهت توفیق سازمان مربوط به خود می باشد . یا به منافع و خواسته های مردم در خارج سازمان ( ارباب رجوع و جامعه ) و خواسته های مردم داخل سازمان ( کارکنان ) نیز عنایت دارد ؟ پاسخ این پرسش ها بستگی به جهان بینی بکار گرفته در ایفای نقش روابط عمومی دارد . جهان بینی های متداول روابط عمومی معمولا به دو نحو مطرح شده است : نگرش یا جهان بینی یک سویه و نگرش یا جهان بینی دو سویه

در تعاریف مفاهیم مدیریتی بطور کلی چنین تفاوت هایی مشهود است ، بطور مثال پیرسون دو وجهه از تئوری سیستم ها را به این صورت مطرح می سازد . در یک وجه به سازمان و ارتباط آن با محیط سازمان بطور استراتژیک نگاه می کند و تاکید آن بر حفظ سیستم ( سازمان ) و کنترل محیط سازمان به منظور ایجاد تعادل در سیستم است .

در وجه دیگر به سازمان و محیط آن به عنوان دو عامل وابسته به یکدیگر تاکید دارد . یا به تعبیر دیگر مدیریت گاهی به مفهوم کنترل و هدایت افراد به سوی هدفهای سازمان تعریف می شود . در حالیکه در تعبیر دیگر مدیریت به آینده فکر کردن وطرح ریزی برای آینده و تعاملات مطروحه تعریف می شود و نه کنترل و حرکت دادن افراد صرفا به سوی تامین منافع سازمان.

در نگرش یک سویه به روابط عمومی ، تاکید بر کمک مدیران روابط عمومی در حوزه تصمیم گیری های استراتژیک سازمانها در توفیق سازمان است ( مانند سایر وظایف سازمان ها ) و در این راستا روابط عمومی باید گروه تصمیم گیران استراتژیک را یاری دهد و مدیریت ارتباطات را به آن سو هدایت کند .

* نگرش یک سویه روابط عمومی را این گونه تعریف می کنند : [10]

روابط عمومی عبارت است از اعمال تدابیری است که مردم را با آنچه شما می خواهید انجام دهید همرا ه کند . اگر ارتباطات را در سمت قانع کردن سایر ذی نفعان بطور موثر ایجاد کرده ، مخاطبانی را که شما می خواهید درآنها نفوذ کنید ، در توجیه حرکت سازمان قانع نمایید تشخیص مثبت ، دریافت خواهد شد .

به این معنی که مردم تصور خواهند نمود کاری که شما انجام می دهید ، درست است و با روش درست نیز انجام می گردد . همین که شناخت مثبت از شما به وجود آید نفوذ شما بیشتر می شود و شما یک سازمان اثر بخش و قابل احترام به حساب خواهید آمد .

از جمله استراتژی ها یا مدل هایی که این جهان بینی ها را توصیه می کند عبارتند از : استفاده از مطبوعات ، رسانه های جمعی و یک سویه که منجر به قانع کردن و توجیه کردن مخاطب یا افکار عمومی می شود ، خواست و تمایلات ذینفعان عمومی مطرح نیست ، بلکه باید آنها را در ارتباط با منافع سازمان قانع و توجیه نمود .

در مقابل ، در جهان بینی دوسویه و دو راهه ، تبادل اطلاعات و افکار مورد تاکید است و در واقع نوعی گفتمان دو طرفه یا چند طرفه و تاثیر گذاری از هر دو طرف توصیه می شود . و این تدبیر به عنوان مدیریت تعارض نیز مطرح شده است .

هدف از طرح این دو نگرش در حوزه روابط عمومی ، توصیه یک نگرش یا استراتژی خاص نیست ، بلکه معرفی نقش تفاوت این دو نگرش در تصمیم گیری استراتژیک روابط عمومی است .

درباره مسیر و جهت ارتباطات ، الگوی روابط عمومی گرونیک ، بیانگر طبقه بندی اولیه بینش ها در این جنبه است .[11] جهان بینی یک سویه و دو سویه را در مدل های ارتباطی نیز مقایسه می کند . [12] او مدلهای روابط عمومی را که به یک مدل یک طرفه ارتباطات و مدلهایی که بر ارتباطات دو طرفه تاکید دارند ، طبقه بندی کرد . " جی گرونیک " مدلهای دو طرفه خود را به عنوان مدلهای متقارن و یا نا متقارن ، شرح داده است . او و همکاران تحقیقاتی اش DOZIER EHLING AND ، عدم تقارن را به عنوان مدل ارتباطی تعریف کرده اند که در آن یک تاثیر و یا نتیجه اتفاقی خطی در مخاطب پیش بینی و ارزیابی می شود .

EHLING &DOZIER اظهار داشتند :[13] پیش فرض ، نامتقارن است . زیرا برداشت آن از ارتباطات و روابط عمومی بعنوان چیزی است که سازمانها برای مردم انجام می دهند به جای آنکه همراه با مردم انجام دهند . آنها روابط عمومی متقارن را چنین توصیف می کنند :

مذاکره ، تبادل نظر ، و استفاده از استراتژی های رفع تضاد و تعارض ، به منظور ایجاد تغییرات همزمان در نظرات ، بینش ها و رفتار های سازمان و اعضا و گروههای مربوط به آن . آن چنانکه گرونیک توضیح می دهد ، ارتباطات متقارن مستلزم آنست که هر شرکت کننده در فرآیند ارتباط ، بتواند به یک اندازه دیگر افراد را تحت تاثیر قرار دهد . در حقیقت ، به این ترتیب او مدل دو طرفه ای را به جای یک مدل یک طرفه ترویج می کند .

گرونیک در اثر اخیر خود اظهار می دارد : که مدلهای یک طرفه همیشه نامتقارن هستند ، زیرا ارسال کننده پیام فقط به انتقال پیام خود علاقه دارد و مخاطب را بحساب نمی آورد . در واقع در جهان بینی یک سویه ، اطلاع رسانی صرفا از سازمان به عموم مردم است حتی به کارکنان سازمان . در حالیکه در جهان بینی دو سویه با دریافت اطلاع از ذینفع های سعی می شود دیدگاه آنها در تصمیمات استراتژیک منظور شود . ثانیا مطمئن شویم که پیام های طرفین ما بخوبی توسط آنها دریا فت شده است و مسلما زمانی می توانیم یک مدیریت ارتباطات را موثر بدانیم که ارتباط دو طرفه بوجود آمده باشد .

میلر ، یکی از صاحب نظران در حوزه روابط عمومی معتقد است برای آنکه بتوان راحت زندگی کرد باید قادر باشیم محیط خود را کنترل کنیم و آن را در مسیر اهداف و استراتژی های خود قرار دهیم .[14]

باید سازمان ها را در راه موفقیت خود تا حدی که رفتار و طرز تلقی محیط اطراف خود را جهت دهی کنند و هدایت کنیم . مسلما این اقدام اگر همراه با ملاحظات اخلاقی نباشد ، در واقع منحرف کردن مخاطبین است و این همان پدیده ای است که در بازار یابی نیز غیر اخلاقی تلقی می شود .

با توضیح مختصر ارائه شده می توان ادعا نمود که اگر روابط عمومی بخواهد منافع جامعه و منافع کارکنان را در کنار منافع سازمان در استراتژی های سازمان لحاظ نماید ، ناچار باید از تئوری های هنجاری روابط عمومی تبعیت نماید و طبعا اعمال این تئوری ها به روابط عمومی یک نقش دو سویه و حتی سه سویه می دهد .

نقش پیشگیری روابط عمومی در مقابل نقش درمان است . روابط عمومی باید قبل از اینکه مانعی بر سر راه سازمان مربوط در مسیر حرکت استراتژیک آن قرار گیرد پیشگیری های لازم را بنماید . و قبل از اینکه سدی بر مسیر راه سازمان پیدا شود ، فرصت ایجاد آن را بگیرد .

. در راستای چنین نقشی وظایف زیر را نیز باید دنبال نمود :

1- معرفی سازمان و تفسیر هدف های آن به مردم ؛

2- تفسیر و انعکاس نظریات مردم به مدیران سازمان ؛

3- اقدامات پیش گیرانه برای جلو گیری از مخالفت های احتمالی ؛

4- اقدام در جهت ایجاد طرز تلقی و تصویر مثبت دادن و مقبولیت سازمان ، ایجاد محبوبیت و جلب وفاداری ارباب رجوع و مشتریان ؛

5- کمک به امور بازاریابی و فروش سازمان ؛

6- کمک به امور آموزشی و پرورشی منابع انسانی ؛

7- کمک به انجام اموری که مسئول خاصی برای انجام آن در نظر گرفته شده است ؛

8- کمک به مدیران در تصمیم سازی و تصمیم گیری استراتژیک و تاکتیکی .

تدابیر 8 گانه فوق در عین حال که تدابیری پیش گیرانه است ولی عمدتا یک سویه به حساب می آیند . بدین معنی که منافع سازمان در اولویت قرار می گیرد . در پاره ای از نظریه های روابط عمومی نقش مسئولیت اجتماعی خاصی برای روابط عمومی منظور می شود . همان گونه که در نگرش دو سویه اشاره شد .

در عین حال که روابط عمومی تحقق اهداف سازمان را تسهیل می کند ، دافع منافع جامعه نیز می باشد و در این نقش گاهی اوقات در مقابل منا فع سازمان قرار می گیرد .



نقش های روابط عمومی

* بنابراین بر مبنای تئوری های مختلف می توان نقش های متفاوت نیز برای روابط عمومی قائل شد :

1- نقش کاربردی اجتماعی :

در این نقش روابط عمومی باید در شناساندن سازمان به جامعه اثر فعال داشته باشد .

2- نقش بدون بار ارزشی :

در این نقش روابط عمومی یک میانجی یا کاتالیزور به حساب می آید .

3- نقش محافظه کارانه :

در این نقش ، روابط عمومی تقویت کننده مرکز قدرت است .

4- نقش تندرو :

در این نقش ، روابط عمومی بدنبال تغییر و تحولات عمده است ، شابد بتوان گفت در این نقش ، روابط عمومی بیش از موارد دیگر نقش استراتژیک ایفا می کند .

5- نقش اقتصادی :

در این نقش ، روابط عمومی باید اثر اقتصادی برای سازمان مربوطه خود داشته باشد و به جای اینکه یک مرکز هزینه باشد ، علاوه بر وظایف ویژه روابط عمومی به یک مرکز سود یا مستقیما تاثیر گذاری بر سود تبدیل شود .

6- نقش ایده آل :

در این نقش ، روابط عمومی ساز و کاری است که از طریق آن سازمان و مردم ارتباطات خود را تنظیم و تعارضات خود را حل و فصل می کنند . در این نقش روابط عمومی دو سویه و دو طرفه و یا به تعبیری سه سویه و سه طرفه عمل می کند .

با توجه به توضیحات نظری اشاره شده ملاحظه می شود بر حسب اینکه روابط عمومی در کدام یک از وظایف شش گانه فوق ایفای نقش نماید تاثیر استراژیک خاص در تصمیم گیری های استراتژیک و هم در اجرای استراتژی سازمان خواهد داشت .

اعمال مدیریت استراتژیک در درون روابط عمومی با تاکید بر سه سویه بودن آن

چارچوب نظریه های گفته شده ، نقش استراتژیک روابط عمومی در سازمان ها را معرفی می کند . ولی از سوی دیگر در فرآیند مدیریت واحد روابط عمومی قابل اعمال است . بدین معنا که واحد روابط عمومی در چارچوب فلسفه و نقشی که برای خود تعریف می کند ( و نه صرفا نقش های شش گانه فوق ) مانند سایر واحد های سازمان ، به تبیین ماموریت خود می پردازد . در راستای ماموریت های تعریف شده اهداف کیفی و کمی را مشخص می کند و بالاخره با شناخت محیط بیرونی و درونی واحد روابط عمومی ، استراتژی لازم را برای تحقق اهداف خود طراحی می کند . یک برنامه اجرایی برای به کار بستن استراتژی خود تنظیم و استراتژی ها را به مرحله عمل می کشاند و در مراحل مختلف عملکرد برنامه های استراتژیک خود را ارزیابی می نماید .

لازم به یاد آوری است که فرایند اعمال مدیریت استراتژیک در واحد روابط عمومی نیز مانند سایر واحد های سازمان است . با این تفاوت که سایر واحد های سازمان همیشه ماموریت و اهدافشان در راستای اهداف و ماموریت های سازمان مربوطه خود می باشد . درحالیکه روابط عمومی بر حسب این که کدام جهان بینی و کدام نقش را بر خود بر می گزیند ، ماموریت ، اهداف و استراتژی های تحقق اهدافش مانند سایر واحد ها نخواهد بود و در مواردی که عمدتا دو سویه و یا سه سویه فکر می کند ممکن است در واردی مدعی سازمان مطبوعه خود نیز باشد .

روابط عمومی ؛ استراتژیک کارآمد سازمان

دنیای امروز بدون هیج شبهه ای پذیرفته است که روابط عمومی در سطوح استراتژیک و عالی قرار دارد و جایگاه کارگزار روابط عمومی در درون تیم رهبری سازمان و یا هیات مدیره سازمان و یا شرکت است ، چرا که اصولا و ذاتا روابط عمومی یک مدیریت استراتژیک است و یا در مدیریت استراتژیک سازمان نقش اساسی دارد . حتی در جوامع فرا صنعتی ، عالی ترین مدیران سازمان ها از میان کارگزاران روابط عمومی انتخاب می شوند و این با تئوری مهارتهای ادراکی ، انسانی و فنی مدیران و سطوح مختلف مدیریت سازگاری دارد ، چرا که در روابط عمومی ، مهمترین اصل ، درک دیگران و درک شدن توسط دیگران است و اصول روابط عمومی به ما می گوید که چگونه دیگران را درک کنیم و چه کنیم تا دیگران نیز ما را درک کنند و فرایند ادراک متقابل ، تفاهم و برنده شدن و همزیستی در کنار همدیگر است . برای اینکه بتوانیم به این گفته که روابط عمومی ، استراتژی کارآمد سازمان است برسیم ، ناگزیر از مروری بر مدیریت استراتژیک هستیم و ذکر این نکته لازم است که اگر مدیریت استراتژیک را نمی دانید هرگز مسئولیت روابط عمومی را نپذیرید .

مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک عبارت است از تلاش برای درک این مطلب که در جهان امروزی ، چه جایگاهی را به خود اختصاص داده ایم و نه پرداختن به این موضوع که آرزو داشتیم در چه جایگاهی می بودیم . در عوض باید ببینیم به کجا می خواهیم برسیم . [15]

استراتژی به ارزیابی تغییرات رقابتی محیط پرداخته ، پتانسیل های سرمایه گذاری شرکت و یا سازمان را برای رسیدن به منزل مقصود در شرایط عینی مشخص می کند ، به عبارت دیگر ، استراتژی عبارت است از یک طرح واحد ، همه جانبه و یا تلفیقی که نقاط ضعف و قوت سازمان را با فرصت ها و تهدیدها ی محیطی مربوط ساخته و دستیابی به اهداف اصلی سازمان را میسر می کند و یا به عبارتی ، مدیریت استراتژیک فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق ادامه حیات و یا مرگ موسسه می شود و وظیفه استراتژیک عبارت است از :[16]

- ایجاد یک بستر تغییر ، ایجاد تعهد و احساس مالکیت و ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری استراتژیست که باید اهل تغییر باشد ، اهل بصیرت باشد ، بین عملکرد و جبران خدمات باید رابطه بهتری بر قرار کند و با کارمندان در ارتباط دائم باشد .

- بهترین استفاده از منابع موسسه در یک محیط در حال تغییر را تشریح کند و یا به عبارتی مدیریت استراتژیک عبارت است از :

"هنر و علم تدوین ، اجرا و ارزیابی تصمیمات و وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر می کند به هدفهای بلند مدت خود دست یابد ." [17]

مراحل مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک دارای سه مرحله است :

1- مرحله تدوین استراتژی

2- مرحله اجرای استراتژی

3- مرحله ارزیابی استراتژی

در مرحله تدوین استراتژی ماموریت شرکت مشخص می شود ، عوامل محیطی اعم از بازدانده ها ، تهدید کننده ها و فرصت های شناسایی می شوند و مزیت ها و تهدیدات محیطی استخراج می شود و سپس نقاط ضعف و قوت داخلی سازمان شناسایی می شود .

اصولا یک استراتژیست در طراحی فرایند استراتژی با سوال های زیر سرو کار دارد :

1- فعالیت موسسه چیست ؟

2- این فعالیت چه باید باشد ؟

3- تولید موسسه چیست ؟

4- بازار محصولات کجاست ؟

5- موسسه برای رسیدن به هدف خود به چه فعالیت هایی نیازمند است ؟

چیزی که باعث می شود استراتژیست به فکر اتخاذ تصمیم استراتژیست بیفتد ، مفهومی است به نام تحلیل فاصله ( GAP analysis) که استراتژیست با توجه به نتیجه ایده آل و نتیجه پیش بینی شده و وضع موجود ، اقدام به اتخاذ تصمیم می کند ،[18] برای تصمیم گیری در این مورد باید فاصله حداقل دارای ابعاد زیر باشد :

1- فاصله باید معنادار تشخیص داده شود .

2- تصمیم گیرنده برای کاهش فاصله ، انگیزه ای داشته باشد .

3- تصمیم گیرنده ، اعتقاد داشته باشد که فاصله را می توان تقلیل داد .

عناصر مدیریت استراتژیک

مدیریت استرتژیک دارای 8 عنصر اساسی ، شامل استراتژیک ماموریت ، فرصت ها و تهدیدات خارجی و نقاط ضعف و قوت داخلی ، هدفهای بلند مدت ، هدف های سالانه و سیاست ها می شود .

رسالت ها یا مأموریت ها [19] عبارت است از دلیل اصلی و وجود سازمان که عمدتا توسط بنیانگذاران و یا استراتژیست ها تدوین می شود . در واقع به سازمان مشروعیت می بخشد . ماموریت سازمان ، دارای نه رکن اصلی است :

1- مشتریان 2- محصول 3- بازارها 4- فن آوری 5- توجه به بقا و رشد و سود آوری 6- فلسفه 7- ویژگی ممتاز 8- توجه به تصور مردم 9- توجه به کارکنان

اهداف

اهداف در واقع همان مقصد هایی است که سازمان قصد رسیدن به آن را دارد ، بعضی نکات مهم در مورد اهداف عبارتند از :

حتی ساده ترین سازمان ها بیش از یک هدف دارند . در سازمان ها برخی اهداف کوتاه مدت و بعضی اهداف بلند مدت هستند . به دلیل محدودیت ها ، روی اهداف اولویت بندی وجود دارد . برای اندازه گیری در رسیدن به اهداف ، راههای گوناگونی وجود دارد . بین اهداف رسمی و واقعی ، همیشه تفاوت وجود دارد . اهداف رسمی بیشتر آنهایی هستند که در جامعه و محافل عمومی عنوان می شود ، اهدافی که به حساب می آیند ، آنهایی هستند که استراتژیست ، پول و منابع را برای آن تجهیز می کند . نکته مهمی که بین استراتژی و اهداف وجود دارد این استراتژی وسیله رسیدن به هدف است .

عواملی که در تدوین استراتژی تاثیر دارند عبارتند از :

نیرو های محیط خارجی و ارزش های مدیران مالی ، اهداف موثر در رشد گذشته موسسه ، منابع و نیروهای داخلی . [20]




اولین گام در برنامه ریزی استراتژیک شناخت محیط و تجزیه وتحلیل آنهاست . منظور از محیط آن دسته از عوامل بیرونی است که می توانند موجبات فرصت و یا تهدید برای موسسه را فراهم آورد . منظور از تجزیه و تحلیل محیط ، فرایندی است که استراتژیست محیط را مطالعه و بررسی می کند تا فرصت ها و تهدیدات فرا راه موسسه را تشخیص داده و تعیین کند . تجزیه و تحلیل عبارت است از پیگیری فرصت و یا تهدید تا پیدا کردن طبیعت عملکرد و روابط آن . در حقیقت ، مدیریت استراتژیک باید فرصتها و تهدیدات را جستجو کند و تعیین نماید که این فرصت ها و تهدیدها کجا ریشه دارند و چه زمانی بروز خواهند کرد .

آن دسته از عوامل محیطی که مورد بررسی قرار می گیرد ، عبارتند از : شرایط اقتصادی اجتماعی ، شامل سیکل اقتصادی ، مراحل کسادی یا بحران و یا رفاه ، روند تورم و تنزل در قیمت کالاها و خدمات ، سیاست پولی ، نرخ بهره و کاهش یا افزایش نرخ برابری پول ، سیاست مالی ، نرخ مالیات ، تراز پرداخت عوامل جمعیتی شامل تغییرات سن، جنس ، توزیع در آمد ، جمعیت و عوامل جغرافیایی ؛ شامل منطقه مناسب برای فعالیت شرکت ، منطقه مناسب برای بازار و نواحی سودمندتر بازار می شود .

عوامل اجتماعی عبارتند از ارزش ها و طرز تلقی مردم ، مشتریان و کارمندان ، عوامل تکنولوژیکی ، تامین کنندگان و رقبا از نظر ورود و خروج رقبای عمده به بازار ، وجود جایگزین ، تغییرات عمده در استراتژی رقبا و دولت از نظریه اینکه خریداران عمده هستند ، از بعضی صنایع حمایت می کنند و مجری تغییرات در سیاست های دولت هستند .

مزیت های استراتژِیک

یکی دیگر از مراحل تجزیه و تحلیل عبارت است از تحلیل و تشخیص مزیت ها و برتر های داخلی شرکت و توانمندیهای آن نسبت به رقبا ، تشخیص مزیت های استراتژیک فرایندی است که توسط آن بازاریابی ، توزیع ، تحقیق و توسعه و تولید عملیات منابع و کارکنان و عوامل حسابداری و امور مالی موسسه آزمون می شود .

برای تحقیق روی بخشهای داخلی شرکت و در جهت اولویت گذاری به امر تحلیل ، از هسته مرکزی شرکت استفاده می کنند . هسته مرکزی ، جایی است که واردات تغییر شکل داده و به صادرات تبدیل می شود و دیگر بخشها بر اساس میزان نزدیکی به هسته مرکزی مورد بررسی قرار می گیرد . استراتژیست پس از تجزیه و تحلیل عوامل درونی و بیرونی اقدام به تدوین استراتژی های ممکن می کند . به طور کلی ، چهار استراتژی عمده پیش پای استراتژیست ها قرار دارد: [21]

استراتژی های اصلی

استراتژی های اصلی عبارتند از :

1- استراتژی ثبات

این استراتژی زمانی اتخاذ می شود که همان محصول یا خدمت ، بازار و وظیفه ای را که در تعریف فعالیت اش بیان شده تا حدود بسیار زیادی شبیه آن را تامین کند و یا این که تصمیمات اصلی استراتژیک آن بر بهبود تدریجی عملکرد وظایف متمر کز باشد . این استراتژی در واقع حفظ وضع موجود و آرام است .

2- استراتژی توسعه

نوع دیگری از استراتژِ یهای اساسی است که شرکت وقتی در نظر دارد محصول یا خدمات بیشتری را ارائه کند و یا درعملیات افزایش سرعتی بدهد ؛ اتخاذ می کند .

3- استراتژی کاهش

موسسه زمانی این استراتژی راانتخاب می کند که لزوم یا علاقه به کاهش محصولات ، خدمات ، بازار یا وظایف وجود داشته باشد و یا اینکه شرکت بخواهد تصمیمات استراتژیک خود را بر بهبود وظایف از طریق کاهش فعالیت ها در واحدهایی که ضرر می دهند ، متمرکز کند .

4- استراتژی ترکیبی

این استراتژِی زمانی انتخاب می شود که تصمیمات اصلی استراتژِیک آن بر استفاده از چند استراتژی اصلی در یک زمان و در بخش های مختلف موسسه متمرکز باشد و یا اینکه شرکت در نظر داشته باشد از چند استراتژی در زمان های مختلف استفاده کند.

البته انواع استراتژی ها فراوان است پس از این استراتژی های اصلی ، می توان به استراتژی های زیر اشاره کرد : استراتژی های نفوذ در بازار ، توسعه بازار ، توسعه محصول ، نوآوری ،ادغام افقی ، ادغام عمودی ، شرکت های پروژه ای ، هم افزایی ، تنوع گرایی مرتبط و متمرکز ، تغییر جهت کاهش هزینه ها ، سلب مالکیت و انحلال

تهدیدات و مزیت های بیرونی

یک استراتژیست پس از تبیین ماموریت خود ، اقدام به تکمیل جدولی به نام جدول تهدیدات و مزیت های بیرونی و یا محیطی می کند و مطالعات خود را درباره عوامل و آثار ، اقتصادی ، اجتماعی ، فرهنگی ، روانی ، تاریخی ، جغرافیایی به صورت عوامل تهدید کننده و یا دارای مزیت در جدول ردیف می کند . در این جدول آثار عواملی چون نیرو های اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی و بومی ، سیاسی ، قانونی ، دولتی ، فن آوری و رقبا مورد مطالعه قرار می دهد و این تحقیقات به صورت جزیی شامل عواملی چون شرکت های رقیب ، عرضه کنندگان مواد اولیه ، توزیع کنندگان ، بستانکاران ، مشتریان ، کارکنان ، جوامع ، سهامداران ، اتحادیه های کارگری ، دولت ، شوراهای تجاری ، گروههای ذی نفع خاص ، محصولات ، خدمات ، بازار ها و محیط طبیعی است . مثالا در مطالبه رقبا می توان سئوال های کلیدی زیر را مطرح کرد و در صدد پاسخ به آنها برآمد :

1- نقاط قوت اصلی شرکت رقیب کدامند ؟

2- نقاط ضعف اصلی شرکت رقیب کدامند ؟

3- شرکت های رقیب دارای چه هدفهای بلند مدت و استراتژی هایی هستند ؟

4- واکنش رقبا در برابر رویدادهای جاری اجتماعی ، اعم از اقتصادی ، اجتماعی ، محیطی ، سیاسی ، دولتی و فن آوری چیست؟

5- شرکت های رقیب در مقابل استراتژی های ما چقدر آسیب پذیرند ؟

6- استراتژی های شرکتهای ما در برابر ضد حمله شرکت های رقیب چقدر آسیب پذیر ند ؟

7- پایگاه محصولات و خدمات مادر بازار نسبت به رقبا چگونه است ؟

8- چه تعداد شرکت به این صنعت وارد شده و چه تعداد شرکت قدیمی از این صنعت خارج خواهند شد ؟

9- چه عواملی باعث شده است که ما دارای چنین پایگاه رقابتی در صنعت باشیم ؟

10- ظرف چند سال گذشته ، رتبه شرکت های رقیب در فروش و سود چه تغییراتی کرده است و چرا این تغییرات در آن رخ داده است ؟ علت چه بوده است ؟

11- در این صنعت ، ماهیت رابطه عرض کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان کالای ساخته شده ، چگونه است ؟

12- محصولات و خدمات جایگزین تا چه اندازه می تواند موجب تهدید و شرکت های رقیب در صنعت شود ؟

بررسی تهدیدات و مزیت های داخلی

نتیجه تحقیقات و مطالعات عوامل تهدید کننده و یا مزیت آور داخلی سازمان در این جدول جمع بندی می شود ، اصولا استراتژیست برای مطالعه درون سازمان ، عوامل زیر را مورد بررسی قرار می دهد : [22]

1- مدیریت آن نظر مفاهیم ، اصول و نحوه بهره برداری ، اهداف سطوح مختلف سازمانی ، اثر بخشی ، تفویض اختیار ساختار سازمانی ، شرح وظایف مدون ، روحیه عالی کارکنان ، غیبت و جابجایی کارکنان ، ابزار های نظارتی و کنترلی حقوق ، مزایا و پاداش ها

2- بازار یابی ، شامل بخش بندی از بازار ، کانال های توزیع ، موقعیت رقابتی سازمان ، سهم بازار ، اداره فروش ، برنامه ریزی بازار یابی ، مدیران بازار یابی از نظر تجربه ، محصولات ، خدمات ، تحقیقات بازار و تبلیغات ، قیمت ، تنوع محصول ، بسته بندی

3- امور مالی

4- تولید

5- تحقیق و توسعه

6- سیستم اطلاعات رایانه ای

7- روابط عمومی

انتخاب استراتژی

استراتژیست پس از آنکه جدول تهدیدها و فرصت های بیرونی و درونی و مزیتهای استراتژیک را با هم مقایسه کرد به تدوین استراتژی ها و راهکار های مختلف می پردازد . پس از آن به انتخاب استراتژی ممکن دست می زند . منظور از انتخاب استراتژی ممکن ، انتخاب یکی از استراتژی های اصلی است که بیشتر با اهداف موسسه مطابقت دارد ، این انتخاب یا تصمیم عبارت است از بررسی آلترناتیو های موجود . در نظر گرفتن عوامل مهم ، ارزیابی آلترناتیو ، در برابر این عوامل و انتخاب نهایی راهنمایی مختلفی برای انتخاب استراتژی وجود دارد از جمله این تکنیک ها می توان به ماتریس ، ترکیب تولید گروه مشاوران بوستون اشاره کرد .

علامت سوال ( ؟ )
ستاره ها ( * )

سگ
گاو شیرده




ماتریس رشد و سهم بازار موسسه

ستاره ها ، بخش ها ، یا محصولاتی هستند که به سرعت در حال رشد هستند ، به پول زیادی احتیاج دارند تا موقعیت خود را حفظ کنند ، در رشته خود رهبری را بر عهده دارند و پول زیادی هم تولید می کنند ، گردش نقدینگی در حالت توازن است و بهترین فرصت را برای توسعه ارائه می دهند . گاو شیرده محصولاتی است که دارای رشد اندک ، ولی سهم بازار بسیار است . به علت سهم بازار ، هزینه کمی دارند ولی پول زیاد تولید می کنند ، چون رشد اندک است . هزینه سرمایه گذاری ، پایین است ، گاو شیر ده ، پول لازم برای سر بار ، سود سهام و سرمایه گذاری مجدد برای بقیه موسسه را فراهم می کند آنها ستون های موسسه هستند و لذا ثابت برای آنها استراتژی خوبی است .

سگها ، آن بخشها و یا محصولاتی هستند که دارای رشد کم و سهم بازار کم هستند و بنابراین سود اندکی حاصل می کنند ، آنها ممکن است برای ادامه حیات نیاز به پول داشته باشند . سگها را باید از طریق کاهش سرمایه یا انحلال ، به حداقل رساند .

علامت سوال آن دسته از شرکتهایی را نشان می دهد که دارای رشد زیاد تا سهم زیاد است ، اما پول اندکی تولید می کنند و اگر به حال خود رها شوند ، به یک اژدهای پول خوار تبدیل می شوند .

از آنجا که رشد ، زیاد است . سهم بازار برای علامت سوال راحت تر بدست می آید تا برای سگها ، بنابراین باید علامت سوال را به ستاره و سپس به گاو شیر ده تبدیل کرد . این استراتژی در کوتاه مدت پول جذب می کند اما در بلند مدت ، درآمد خوبی ایجاد می کند . آلترناتیو دیگر کاهش سرمایه گذاری است .

ماتریس گروه مشاورین بوستون در تقسیم بندی شرکتها و ارائه بینش استراتژیک برای مدیران ، الگوی موفقی است . مدیران و روسای شرکتها و همچنین کارگزاران روابط عمومی در ارائه یک استراتژی برای شرکت و یا حتی ارزیابی موقعیت و جایگاه موسسه به منظور ارائه تصویری روشن از اهداف ، سیاستها ، خط مشی ها و دورنمای روابط عمومی شرکت باید این مدل را مورد توجه قرار دهند . حتی مدیران شرکتها و کارگزاران روابط عمومی درانتصاب و یا انتخاب محل کارشان براساس این مدل باید ، وارد کار شوند . یک مدیر روابط عمومی ابتدا باید خود ، تمایلات و نقش زندگی اداری خود را بشناسد . آیا فردی خلاق ، مبتکر و سازنده هستید ؟ آیا شما کسی هستید که می توانید سازمانی را ایجاد کنید و به آن هویت و نظام بخشید و یا نه ، فردی هستید که در حفظ وضع موجود و اداره سازمان بدون تغییرات محسوس و متحول تبحر دارید ؟ و یا فردی هستید که توانایی افول و انحلال سازمان را دارید ؟ یک مدیر روابط عمومی حد اقل باید چنین شناختی از خود داشته باشد پس از این شناخت است که او می تواند شغل پیشنهادی و سازمانی را که روابط عمومی آن به او واگذار شده است ، مورد ارزیابی قرار دهد که آیا بپذیرد یا نه و یا برود سراغ شرکت و یا موسسه ای که با روحیه او سازگاری دارد . اگر شما جز افراد نوع اول باشید .می توانید در شرکت های ستاره ، علامت سوال و حتی سگ مشغول به کار شوید . ولی کار در شرکت های گاو شیرده لازمه اش ثبات و تغییر نیافتن سیاست ها و خط مشی ها و هرگونه تغییر در استراتژی هاست و به قول معروف ، کار و زحمت چندانی ندارد .

فقط باید به امور جاری پرداخت و از سود و درآمد سرشاری نیز برخوردار بود ، شرکت های گاو شیرده ، روابط عمومی تهاجمی و یا توسعه گرا را نمی پذیرند ، چون به اندازه تولید و توان خود بازار دارند و لذا کار روابط عمومی در چنین شرکت هایی روتین و عادی است و زحمت فراوان نمی طلبد .

معمولا در چنین شرکت هایی و موسساتی روابط عمومی نیز جایگاه خود را براساس تعاریف سازمان یافته و کانال های ارتباطی او نیز مشخص و معین است مگر اینکه ابزار و تکنولوژی جدید ارتباطی وارد بازار شود که مدیر روابط عمومی را بسوی خود بکشاند . بسیاری از افراد کار در چنین سازمان هایی را می پسندند . چرا که هم کار مشخص دارند ، حقوق و درآمد خوب دارند و سازمان شکل مطلوب خود رادارد و هیچ اضطراب و یا تنش و فشار روحی و روانی به کارکنان در این قبیل شرکت ها وارد نمی شود .

شناخت شرکت های گاو شیر ده با مطالعه ای اندک بدست می آید ، اولا مدیران شرکت در مصاحبه با شما ، موقعیت را برای شما تشریح می کنند و وضع بازار ، تولید ، مسائل کارکنان ، و جامعه را با شما در میان می گذارند و چنین موسسات و شرکت هایی حتی قبل از شما ، برای خودشان اداره روابط عمومی دارند . تشکیلات ، شرح وظایف و مسئولیت ها ، معلوم و مشخص است و استخدام ها معمولا براساس کاهش نیروی انسانی موجود ، به هر نوع که باشد ، صورت میگیرد . لذا نگاهی به سابقه اداره روابط عمومی ، موسسه ، کارکنان و وضع مدیر قبلی ، قبل از هر چیز بسیاری از مسائل شرکت را برای شما بیان می کند . در این قبیل موسسات ، معمولا استخدام کم است ، مگر در حد نگهداشت سطح مطلوب نیروی انسانی و معمولا ارتقای سطح در هیچ سطحی بویژه در نیروی انسانی مد نظر نیست .

مصاحبه با مدیر عامل یا رئیس شرکت یکی از راه های کسب اطلاعات از آن سازمان است ، علاوه بر این منبع اطلاعاتی ، منابع گوناگون دیگری نیز برای شناخت و با شرکت سازمان وجود دارد و ملاحظه گزارش حسابرسی سالانه و گزارش عملیات مالی شرکت ، منبع مهم دیگری است . یکی دیگر از منابع خود سازمان است . مجلات تخصصی نیز یکی دیگر از منابع است . بورس اوراق بهادار ، یکی دیگر از مراکزی است که معمولا اطلاعات مالی خوبی را می توان از اعضای آن بدست آورد .

اما منبع مورد اعتماد و کاربردی در شناخت موسسات و شرکت ها برای کارگزاران روابط عمومی ، خبرنگاران و نویسندگان آشنا با آن صنعت در مطبوعات وسایر رسانه های گروهی هستند ، معمولا این قشر نگرش یکسان و انتظاری مشابه از یک واحد صنفی و یا بازرگانی دارند ، لذا دیدگاه دوستان ما در رسانه های گروهی می تواند در شناخت سازمان کمک موثری برای ما باشد و بویژه که این گروه از افراد ، موسسه را در ارتباط با کل جامعه و محیط پیرامون او در خوش نامی و یا بد نامی به خوبی می بیند .

استقبال و پذیرش کار در شرکت ستاره ها نیز مستلزم روحیه خاصی است . اولا درخواست از آدمی برای پذیرش مسئولیت در این قبیل شرکتها سعادتی است که نصیب فرد می شود ، ثانیا چنین شرکتهایی معمولا میدان کار و تلاش ، پژوهش مداوم و رشد و گسترش روزافزون در فنون کاری و توسعه بازار است . شرکتهای ستاره از نظر نرخ رشد در وضع بالایی قرار دارند می توانند به میزان مطبوع تولید را افزایش دهند و همزمان در بازار به جستجوی بازار جدید و فتح آن برآیند ، این شرکت ها میدان کاری جدی روابط عمومی هست ، یک روابط عمومی در چنین شرکتهایی امکان بال گشودن دارد . چرا که در این قبیل موسسات ، مردم ارزش دارند ، ثانیا بازار های فتح نشده بسیار است ، ثالثا انرژی تصرف بازار توسط کالا وجود دارد .

بنابراین کار روابط عمومی تبلیغاتی را می طلبد . در این قبیل موسسات معمولا کارکرد روابط عمومی از روی نرخ فروش و یا میزان سود و یا فراز و نشیب های منحنی سود و همچنین نرخ رشد تولید و یا بهره وری و نرخ رشد سهم بازار تعیین نمی شوند و نباید چنین ماموریتی را از او خواست . هر چند که یقینا مدیر چنین سازمانی به روابط عمومی جنین نگرشی دارد و انتظار او ایجاد وجهه مثبت و قابل پذیرش از موسسه در جامعه است ، طبیعی است که چنین وجهه ای موجب افزایش روابط کاری ، بازار مصرف ، جلب اعتماد و موسسات و شرکتهای تجاری و سرمایه گذاری و مشتریان و در نهایت افزایش بهره وری منجر می شود . ولی نباید چنین نگرشی به روابط عمومی داشت ، چرا که چنین نگرشی مبتنی بر دیدگاه اقتصادی و سود جویانه است و یا فلسفه و ضرورت وجودی روابط عمومی مغایرت دارد روابط عموعمی را باید با میزان گرایش موسسه به گرامی داشت انسان و حرمت انسانی او و احترام به فرد به خاطر انسان بودنش بسنجد . این مفهوم آغازین و پایانی روابط عمومی است . احترام به حرمت انسانی و دیگران را نیز چون خود محترم داشتن و لا غیر .

بدیهی است چنین نگرشی در جامعه برکات و نعمتهایی را متوجه فرد و سازمان می کند . شاید بتوان شرکتهای علامت سئوال را از دیدگاه روابط عمومی جزو شرکت های مستعد برای کار و کوشش دانست ، هر چند که دیدگاه مدیران مالی مبتنی بر کاهش سرمایه در این قبیل شرکتهاست ، ولی یک روابط عمومی متحرک و پویا میتواند این شر کت را به شر کت های ستاره تبدیل کند و این انتظار از روابط عمومی یک سازمان وجود دارد که بتواند بازار کارش را گسترش دهد ، تا حدی که تولید او زمین نماند . در این شرکت نیز روابط عمومی حالت تهاجمی و توسعه بخش دارد و با گستر ش فعا لیت ها باید در جهت تصرف بازارهای جدید حرکت کند ، در این قبیل موسسات باید از تکنیکهای مختلف روابط عمومی برای جلب افکار عمومی و گسترش بازار بهره جیست ، با این تفاوت که کار در این قبیل شرکتها دشوارتر است و این دشواری معمولا از آنجا شدت می گیرد که قبل از فتح بازار هزینه هایی بر فعالیت های روابط عمومی مترتب است و این قبیل شرکت ها معمولا در تخصیص بودجه به تبلیغات و روابط عمومی ، بسیار همکاری می کنند .

اصولا یک اختلاف نگرشی و سیستمی در کار روابط عمومی و قسمت مالی وجود دارد و دیدگاه مالی معمولا چنین است که سود خالص را بالا نگهدارند و سود نیز پس از کسر هزینه ها و سایر کسورات قانونی از در آمد بدست می آید . مدیران مالی روی کم کردن هزینه ها به ویژه روابط عمومی اصرار می ورزند و پرداخت هزینه های روابط عمومی برای مدیران با نگرش مالی تا حدودی مشکل است . چرا که این نگرش با نظام کاریشان مغایر به نظر می رسند ، در حالیکه برای مدیر مالی این اصل بدیهی است که هر گونه کسب سود مستلزم سرمایه داری است و تا سرمایه ای صرف نشود سودی حاصل نمی شود .

هزینه های روابط عمومی هر چند که عنوان هزینه به خود دارد و صرف می شود و مدت زمانی کوتاه شاید آثار آن نامحسوس است ولی در واقع هر گونه هزینه ای برای روابط عمومی یک نوع سرمایه گذاری بلند مدت است و مدیران مالی باید بدانند که هر گونه اعتبار ، اعتماد و تفاهم در جامعه ، یک نوع سرمایه است و آن هم بسیار با ارزش . لذا هر ريال که صرف روابط عمومی می کنید و در وا قع سرمایه گذاری از جنبه ريالی به جنبه اجتماعی منتقل شده و به سرمایه ای که عنوان اعتبار و یا وجهه اجتماعی و اعتماد دارد تغییر شکل می دهد . هیچ سرمایه ای در هیچ منطقه ای از زیستگاه بشر به بار نمی نشیند مگر آنکه اول مقداری از سرمایه مالی خود را به اعتبار ، اعتماد و وجهه اجتماعی تبدیل کنیم ، اعتبار و وجهه اجتماعی در واقع انرژی و پشتیبان و سرمایه فعالیت های ما ست . مقداری از انرژی مادی و مقداری از انرژی رفتاری ماست که به آن تبدیل شده است . همانطور که سرمایه به کارخانه ، ماشین آلات ، زمین و ساختمان تبدیل می شود ، بقای همان کارخانه ، ماشیتن آلات و یا ساختمان در گرو کسب سرمایه اجتماعی ، اعتبار و وجهه و سلامتی سیستمی است که روابط عمومی به دنبال آن است .

سرمایه اجتماعی ، همان وجهه ، اعتبار ، اعتماد عمومی و داشتن نگرش مثبت در جامعه نسبت به سازمان ، از دید مدیران سطوح عالی سازمان هیچگاه پنهان نیست ، بلکه مدیران دور اندیش و کامیاب پیوسته وجهه و اعتبار را برای سازمانشان لازم و ضرورت بقای خود می داند و به این اعتقاد دارند که اگر می خواهند در جامعه و در محیط پیرامون باقی و پایدار بمانند ، در میان فاکتور های مختلف از جمله دست در پنجه رقیبان داشتن در میدان کار و یا کاهش روز افزون قیمت و یا ارتقای کیفیت و کمیت و یا ارتقائ وجهه و اعتبار اجتماعی ، قبل از هر چیز و همه کار باید شق آخر را در یابند و به آن ایمان و اعتقاد داشته باشند .

امروزه شاید بسیاری از مدیران براثر پیشرفت ارتباطات اجتماعی و علوم روان شناسی و جامعه شناسی و به ویژه علم مدیریت رفتار سازمانی ، مقلد خوبی در ادای شفاهی احترام به کارکنان و یا افکار عمومی باشند . ولی این قبیل افراد باید خوب دریابند که مردمان امروز دیگر تنها از طریق گوش نمی شنوند ، بلکه آنها از چشمان ، رنگ رخسار ، حرکت بدن و تن صدا ، صداقت و ایمان و مهربانی را در می یابند . امروز مردم دروغگویان را سریع تشخیص می دهند و بحران در اداره سازمان و یا جامعه از مراحل اولیه این تشخیص ، آغاز می شود . بنابر این ، مدیران عالی باید به فلسفه و نگرش روابط عمومی ایمان و اعتقاد داشته باشند و اگر غیر این باشد ، کشتی آنها گرفتار توفان خواهد شد که هیچ شکی در این نیست .

در سطح مدیران میانی و اجرایی نیز اعتقاد به اصول و نگرش های روابط عمومی ضروری و لازم است ، چرا که آنها با گروه کارکنان طرفند و برای جلب اعتماد آنان و برانگیختن اولیه کاری شان چنین اعتقاد ضروری و لازم است . ولی خطر فقدان چنین اعتقادی در سطوح مدیران میانی و اجرایی به اندازه بی اعتقادی مدیران سطوح عالی نیست ، چرا که اگر این دو بخش مشکل دار باشند ، دیگر فضای رشد و بالندگی سازمان برای همیشه مسموم شده است و با فشار محیط امکان اضمحلال موسسه ، سریعتر و راحت تر فراهم می آید .

سگ ها شرکت های مشکل زایی هستند و معمولا روابط درآنها راکد و غیر فعال است ، آنها نه توان نگهداری بازار را دارند و نه توان ارتقای آن را و از نظر مالی در مضیقه اند . بنابراین جایی برای روابط عمومی وجود ندارد ، این شرکتها به دلیل مشکلات عدیده درونی خود اسیر مشکلات هستند و از هر گونه توجهی به محیط و ساختن آن ناتوانند ، بنابراین روابط عمومی چنین شرکتهایی در حال انحلال است و چنین وضعی برای کارگزاران روابط عمومی وضع مطلوبی نیست و پذیرش مسئولیت در آنها مشکل ساز خواهد بود ، مگر آنکه تمهیدات همه جانبه ای برای حرکت شرکت به سمت شرکتهای علامت سئوال و ستاره ها فراهم اید . در عین حال کارگزار روابط عمومی درصورت توانایی جلب نظر مدیران و تغییر مبانی فکر ی و مثبت اندیشی ، می تواند این محیط را نیز همانند محیط های علامت سئوال و یا ستاره ها ببیند .

اجرای استراتژی

استراتژیست پس از طی مراحل شناخت فرصتها و تهدیدات محیط و مزیت های استراتژیک داخلی و تدوین و انتخاب استراتژی مطلوب به مرحله اجرای استراتژی می رسد ، اتخاذ هر گونه استراتژی بدون در نظر گرفتن مرحله اجرایی آن ، فاقد هر گونه اعتبار و ارزش است و تنها در مرحله انتخاب است که چهره واقعی به خود می گیرد و آثارش را در عملکرد سازمان بر جای می گذارد ، مراحل و فرآیند اجرای استراتژی ، عبارتند از تخصیص منابع ، سازمان دهی و تعیین خط مشی و یا سیاست ها و سبک رهبری . نمودار زیر فرآیند اجرای استراتژی را به شکل روشنی نمایش می دهد : [23]




فرایند اجرای استراتژی



روش اصلی تخصیص منابع مالی به کارگیری سیستم بودجه بندی است که این منابع بطور دقیق با استراتژی در ارتباط است .

سیاست ها و رهبری

سازمان برای حصول اطمینان از هم آهنگی و ادغام فعالیت ها باید مکانیزمی داشته باشد ، درغیر این صورت ممکن است برنامه های موسسه را درجهت ناخواسته هدایت کند ، لذا برای اجرای استراتژی ، تدوین سیاست ها و فرایندهای اداری لازم است ، سیاست ها راهنمای عمل هستند و راه انجام وظایف محوله را به مدیران نشان دهد و مدیران در چارچوب سیاست ها می توانند تصمیم بگیرند و تصمیم خود را به مرحله اجرا درآورند و در نهایت اینکه تدوین سیاستها به منظور حصول اطمینان از عوامل زیر است :

1- اجرای تصمیمات استراتژیک

2- ایجاد مبنایی برای کنترل

3- صرفه جویی در وقت لازم جهت تصمیم گیری

4- ثبات رویه در وضع های مشابه

5- هم آهنگی بین واحد های موسسه

6- از جمله این سیاست ها عبارت است از : سیاست های مالی و حسابداری ، سیاست بازار یابی ، سیاست توزیع و فروش ، سیاست های تولید و عملیات ، سیاست تحقیق و توسعه ، سیاست پرسنلی ، قانونی و روابط عمومی.

انتخاب و انتصاب رهبر سازمان

نخستین بعد اجرای رهبری حصول اطمینان از این امر است که استراتژی مناسب با استراتژی انتخاب شده و در سمت مناسب قرار داده شود . پرسش هایی که معمولا در این زمینه مطرح می شوند عبارتند از :

7- در حال حاضر چه کسانی مشاغل رهبری را بر عهده دارند ؟

8- آیا آنها شخصیت مناسب برای اجرای استراتژی هستند ؟

9- به هر کدام از اشخاص چه نوع شغلی را باید واگذار کرد ؟

10- آیا استراتژیست دارای تحصیل ، توانایی ، تجربه و تحمل و شخصیت لازم برای اجرای استراتژی هست ؟

رهبری ، تابعی از کارکنان ، موقعیت ها و طبیعت کار و معمولا مدیران را به دو قسمت وظیفه گرا و یا رابطه گرا تقسیم می شود ، که دررابطه با آنها سخن گفتیم .

ارزیابی استراتژی

ارزیابی استراتژی مرحله ای از فرایند مدیریت استراتژیک است که در آن مدیران عالی سعی دارند اطمینان حاصل کنند که استراتژی بدرستی انجام شده و اهداف شرکت را بر آورده می کند . در ارزیابی معمولا سئوالات زیر مطرح است :

11- آیا تصمیماتی که اتخاذ می شوند که متناسب با خط مشی باشند ؟

12- آیا منابع کافی جهت انجام کار وجود دارد و آیا منابع به صورت عاقلانه مورد استفاده قرار می گیرند ؟

13- آیا وقایعی که در محیط اتفاق می افتد ، با آنچه که پیش بینی شده است ، تطبیق دارد ؟

14- آیا برنامه ها را همانگونه که فرموله کرده ایم باید به اجرا بگذاریم ؟

مکانیزم و فرایند کنترل در سازمان به این شرح است :

الف : تدوین اهداف ، عملکرد ، استانداردها و حدود تغییرات مجاز ، اهداف استراتژی و برنامه های اجرایی ( اندازه گیری استاندارد ها )

ب : اندازه گیری موقعیت واقعی مرتبط با اهداف در یک زمان معین ( اندازه گیری عملکرد )

به دلیل پویایی و تغییرات مداوم محیطی ، ارزیابی استراتژی مقوله بسیار مهمی است و امروزه به دلیل پیچیدگی های محیطی نمی توان از آینده مطمئن بود ، و شرایط برای شرکت ها بسیار خطر آفرین و توأمان با ریسک است ، بر همین مبنا ، ارزیابی استراتژی نیز دشوار است .

« روملت » برای ارزیابی استراتژی معیار هایی به شرح زیر بر شمرده است :[24]

15- سازگاری ، به این مفهوم که استراتژی باید با هدف های کوتاه مدت و بلند مدت سازگار باشد و وجود تعارض در سازمان ، نشانه بی نظمی و یا مخدوش بودن مدیریت است . استراتژی باید با نیروی انسانی سازگاری داشته بشد .

16- هماهنگی ، که منظور هماهنگی با عوامل محیطی است که استراتژیست به هنگام ارزیابی باید مجموعه ای از روند ها و نیز هر یک از روند ها بررسی کند ، یک استراتژی باید واکنشی باشد که سازمان را در برابر عوامل خارجی و تغییرات داخلی نشان دهد و خود را با این شرایط هماهنگ کند .

17- امکان پذیر بودن ، یک استراتژی نباید بیش از حد از منابع استفاده کند و یا مسائل لاینحل به وجود بیاورد .

18- مزیت رقابتی ، استراتژی باید بتواند نوعی مزیت رقابتی به وجود بیاورد و یا در زمینه منابع ، مهارت و یا جایگاه محصول به وجود آورد

استراتژیست پس از آنکه به ارزیابی و کنترل استراتژی پرداخت در صورتی که مغایرتی با برنامه مدون و وضع موجود مشاهده کرد باید با اقدام اصلاحی برنامه را دوباره طراحی کند و فاصله و اختلاف را از میان بر دارد و یا این که به برنامه جدید استراتژیک دست یابد .

رشد سازمان

یکی دیگر از مسائلی که باید کارگزاران روابط عمومی مد نظر قرار دهند ، نمودار مرحله رشد سازمان است . هر سازمانی که بوجود می آید در مسیر رشد خود مراحلی را طی می کند . سازمانی که بوجود می آید در مرحله اول و در مرحله معرفی خود قرار دارد . در این مرحله سازمان باید اهداف و سیاست های خود را برای جامعه پیرامونی تشریح کند و خاطر نشان سازد که قصدش چیست و چه مبادله با جامعه و محیط خواهد داشت ، پس از معرفی مرحله رشد است ، که سازمان به تدریج جایگاه اجتماعی خود را در می یابد ، میزان کمی و کیفی تولید را بالا می برد از نظر جذب نیروی انسانی کارآمد و آموزش آنها در مسیر توسعه و ترقی قرار دارد و بر ابعاد فیزیکی ، سرمایه داری و سود آوری شرکت افزوده می شود . پس از مرحله رشد ، مرحله بلوغ سازمان است . یکی از نظریه پردازان مدیریت به نام " آرجریس " معتقد است[25] : سازمان ها هم مثل انسانها دو نوع هستند ، یک دسته سازمان های بالغ و دسته دیگر ، سازمان های نابالغ ، که در این راستا سازمان های بالغ دارای ویژگیهایی چون ، برنامه ریزی ، سازماندهی ، کارمند یابی ، هدایت و رهبری ، هماهنگی و بازبینی ، ارتباطات و گزارش دهی و بودجه بندی هستند و اغلب این نوع سازمان های بالغ و پیشرو دارای اداره های قوی روابط عمومی هستند که به طور عمده زیر نظر مدیر عامل و یا رئیس کل سازمان انجام وظیفه می کنند و این بستگی به نوع طراحی سازمان دارد .

در مرحله بلوغ ، موسسه برای جامعه شناخته شده است ، ظرفیت نهایی تولید را می پیماید و در بازار ها سهم لازمه را ایفا می کند و از نظر تشکیلات و سازمان دهی اداری به مرحله کیفیت رسیده است . این مرحله را ، مرحله بلوغ سازمان می نامیم و در نهایت بر اساس قانون آنتروپی هر تولدی ، مرگی دارد و سازمان ها نیز در زمانی از مراحل کاری ، خود رو به افول می گذارند و به تدریج از ساختار فیزیکی ، انسانی ، بازار ها ، و حجم تولیدات کاسته می شود و کیفیت کاهش یافته بر اساس فرسایش ماشین آلات ، تولید مسیر نزولی را طی می کند .

بنابراین روابط عمومی خود به نوعی در زمره سازمان های بالغ به شمار می رود . همانگونه که از یک آدم بالغ توقع تفکر و تصمیم گیری دارید ، از یک واحد روابط عمومی نیز ، برنامه ریزی در حد ایده آل انتظار می رود تنها تفاوتی که بین روابط عمومی به معنی کنونی آن و گونه های قدیمی وجود دارد ، این است که اکنون روابط عمومی را بازوی مدیریت می شناسند و آن را بخشی از اجزا و عناصر مدیریت امروزی می دانند که بر نظریه های علمی و شیوه های کاربردی و تکنیک های معینی استوار است و نوشته ها و متون حرفه ای خاص خود را دارد و فعالیت ها و اقدامات آن با معیار ها و ضوابط خاصی سنجیده می شود و مقررات اخلاقی پذیرفته شده ای نیز برای رفتارها و کار های روابط عمومی وضع شده است که باید به آنها عمل شود .

شناخت اینکه سازمان در چه مراحلی قرار دارد ، کارگزار روابط عمومی را در انتخاب شغل یاری می کند و او و آینده کاری او را قرین موفقیت می کند . شناخت اینکه سازمان در کدام مرحله از زندگی خود قرار دارد برای کارگزار روابط عمومی بسیار مهم است ، مراحل معرفی ، رشد ، مرحله روز افزون کاری روابط عمومی هستند و باید در این مراحل از مدیران دور اندیش ، آینده نگر ، توسعه طلب و مایل به گسترش حوزه کاری استفاده کرد . در مرحله بلوغ ، ویژه کار روابط عمومی همان کارهای از پیش تدوین شده است و نیازی به گسترش حوزه کاری به واحد ها و یا قسمت های مختلف جامعه نیست ، بلکه باید همان اهداف و سیاستها و رویه های تدوین شده از قبل را ادامه داد . در موسساتی که مراحل معرفی و یا رشد را می گذرانند ، می توان به حقوق و مزایای خوبی دست یافت ، چراکه مدیران این موسسات معمولا جسور و خطر پذیرند ، ضمن آنکه کار در این مراحل نیاز به جسارت و پویایی و تحول پذیری و تغییر پذیری دارد ولی این امر در سازمان هایی که مراحل بلوغ را می گذرانند چندان ساده نیست .

چرا که بوروکراسی به تدریج دارد شکل خشک و بی روح خود را می نمایاند و خودجوشی و ابتکار را از مدیران و کارگزاران می گیرد .

بحران و روابط عمومی

تئوری های معاصر روابط عمومی اکثرا بر مدیری و یا سازمان به عنوان یک عامل اصلی در فرایند مدیریت ارتباطات متمرکزند و مردم / گروههای هدفمند / افراد ذی نفع و نویسندگان را به عنوان سایر عوامل در نظر می گیرند . اکثر این تئوریها از روانشناسی – اجتماعی سیستم ها یا دیدگاه بدیع مدیریت ارتباطات بوجود آمده اند و گسترش یافته اند و اکثرا به رابطه ای میان سازمان و افراد خاص و یا گروه هایی از افراد پی برده اند . از دید مدیران لازم است سازمان ایده ها ، خدمات و تولیدات خود را گسترش دهد و در این رابطه به بازار ها و همچنین به گروه های حامی در درون محیط خود نیاز دارند .

با این همه ، جای پرسش است که بالاخره کدامیک از این روشها در مواقع بحرانی موثر خواهد بود ؟

موضوع اصلی ، اکثر سازمان ها در بحرانها ، قانونی کردن و مشروعیت بخشیدن به سازمان است .

در این مورد ، ما نیاز به دیدگاه دیگری در زمینه روابط عمومی داریم که وان رولر و همکارش آن را " روابط عمومی بازتابگر " نامیده اند .[26] از این دیدگاه ، روابط عمومی فقط هنر استفاده از فرصتها و قائل شدن حق اظهار نظر به سازمان و یا روشی برای بررسی روابط میان گروهها نیست ، بلکه در اصل فرایند استراتژیک بررسی یک سازمان از نقطه نظر عمومی یا خارجی است که سعی در حفظ مجوز کار از سوی کل جامعه را دارد . از دید آنچه که آلمانها آن را افکار عمومی می نامند ، بطور کلی جامعه بهتر مشاهده و بررسی می شود . Oeffentlichkeit به معنای عموم نیست ، بلکه به معنای گستره عمومی و به طور اخص به معنای آن چیزی است که بصورت بالقوه توسط همگان شناخته شده و می توان در مورد آن بحث و مذاکره کرد ، به صراحت ، صداقت و در دسترس بودن مربوط میشود و نه بر اساس معیار و ضابطه ، بلکه به روشی تجربی در گستره عمومی واقع شده است به طوری که شما می توانید آن را در گفتار روزانه ، بر روی وب سایتها ، در روزنامه ها و غیره بیابید و دیدگاه و چارچوب مشخصی دارد .

زمانی که یک سازمان پیام خاصی را ارائه می کند ، جزئی از گستره عمومی را ایجاد می کند ، اما در همان زمان ، افکار عمومی فعالیت افرادی است که از نظر اجتماعی این پیامها را تفسیر و مجددا تعبیر می کنند . این در واقع یک نتیجه است و لذا یک ویژگی ارتباط عمومی در جامعه است و با معادل دانستن Oeffentlichkeit ( افکار عمومی ) با مفهوم انگلیسی آمریکایی روابط عمومی از مردم ، جنبه تحلیل را از دست می رود . یک جنبه اساسی از روابط عمومی مربوط به موضوعات و ارزشهایی می شود که آشکارا مطرح و مورد بحث و مذاکره واقع می شود و آن چنانکه Jensen اظهار می دارد در مدیریت ارتباطات یک سازمان ، مدیر نباید از داشتن عملکردی تجربی در توسعه و گسترش جامعه خودداری ورزد .

Ronneberger پیشتر مدعی بود که توضیح نقطه نظرات متفاوت در گفتمان عمومی ، مهمترین نقش روابط عمومی است و از این طریق به پیشرفت و گسترش افکار عمومی کمک می کند .

« ساختارگرایی » الگویی است که به واسطه حقیقت اجتماعی به وجود می آید و گسترش می یابد . [27]

درک عرصه اجتماعی در شرف تحول ، ارزشها و هنجارها عینی و بنیادی هستند حتی اگر واقعیت شان ضرورتی مسلم پنداشته نشوند آنها به طور نهادی تعیین می شوند . در دنیای مدرن جامعه بطور نهادی کثرت گرا ، از نظر انسانی فرد گرا و از نظر فرهنگی فراگیر است ، از این رو چیزها وارونه شده اند .

این مساله مبنای تجربی یک نگرش ساختار گرا در مورد جامعه به حساب می آید . اگر چه ساختار گرایی مبتنی بر جامعه شناسی اروپایی است و از آن ریشه گرفته است : جامعه تنها بواسطه ارتباطات حفظ می شود بلکه در اصول متشکل از ارتباطات است .

مدیران برای انجام امور از همه انواع استراتژیها استفاده می کنند . حتی اگر با علایق و منافع در تضاد باشند از جمله دستکاری در ساختارها ، مانعی که در این دستکاری وجود دارد مشروعیت عمومی است که به خاطر افزایش مقابله عمومی ، بطور فزاینده ای برای حفظ و بقای کار و تجارت ضروری شده است . این الگوی تجاری جدید و گسترده به میزان بسیار نیاز به خویشتن داری فکری مدیریت دارد . این موضوع منجر به آن چیزی می شود که Schon آن را معضل سخت گیری ، موجب رشد و گسترش خرد گرایی فن آورانه می شود که به یکپارچگی درونی بستگی دارد ،[28] اما تئوری های هنجاری برای نیل به موفقیت ، به وضوح اهداف را تعیین می کند وابستگی موجب رشد و گسترش خرد گرایی انعکاس می شود و بر راه حل درست و واقعی در محیطی مناسب و حقیقی تکیه دارد .

آنچه تحت عنوان مناسب و پسندیده بررسی می شود اتفاقی نیست . این فرهنگ است که تعیین می کند چه رفتاری و کرداری پسندیده و مناسب است و یا نیست . فرهنگ ، مردم را راهنمایی می کند تا از واژگانی مشترک استفاده کنند . واژگانی که واقعیت را به بخشهایی معنی دار تقسیم نمی کنند اما مصوبات نیز خودشان موجب پیشرفت و گسترش فرهنگ می شوند . از این رو فرآیندی که در آن یک کار و یا فعالیت سازمانی انجام می شود مدیریت خودش موجد فرهنگ است . با توجه به جنبه نهادی سازمانها بدیهی است که فرهنگ اجتماعی مدیرت را توصیف می کند و خود نیز توسط مدیریت توصیف می شود .

لذا طرح ریزی و قالب بندی اساسا یک فرایند فرهنگی تعاملی است که در حقیقت ، واقعیت اجتماعی را نشان می دهند و می تواند همانند اسطوره ها و افسانه ها موثر واقع شود واین روش برقراری ارتباط ، منجر به نوعی از فعالیتهای روابط عمومی می شود که مواقع بحرانی مثمر ثمر خواهد بودکه آن را معانی عمومی می نامند چرا که روابط عمومی معنایی عمومی ایجاد می کند .

Frame Doter برآن است که معنایی اجتماعی قانونی به موضوعاتی بدهد که ممکن است برای خواننده یادآور این بحث و گفتگوی روزنامه نگاران در بسیاری از کشورها باشد که متخصصان روابط عمومی افرادی هستند که اطلاعات را به گونه ای در اختیار عموم قرار دهد که بهترین نفع ممکن را برای سیاستمداران و یا یک سازمان به دنبال دارد ،[29] کسی که به امور و وقایع چندان آب و تاب می دهد که هیچ کس واقعا نمی داند چه اتفاقی افتاده است . اما در زبان علمی طرح ریزی و قالب بندی طبیعی است و حتی فرایند غیر قابل اجتناب خلق معانی است و آب و تاب دادن تنها یک استراتژی نسبتا دفاعی و بحث انگیز است .

استراتژیهای طرح ریزی و قالب بندی

در نظر گرفتن روابط عمومی به عنوان frame doctoring به منظور به دست آوردن و یا حفظ یک مجوز کار در این زمینه ، تئوری ارتباطات موقعیت بحرانی Coombs و تئوری بازگردانی تصویر ذهنی Benoit برای عینی و ملموس کردن frame doctoring مفید هستند .

استراتژی بحران براساس تئوری [30]
Combos

ردیف
نوع استراتژی
شرح استراتژی

1
حمله به متهم کننده
مدیر بحران به مقابله با یا گروهی که مدعی وجود بحران است می پردازد . واکنش ممکن است به صورت تهدیدی در مورد استفاده از زور باشد .

2
انکار
مدیر بحران می گوید که هیچ بحرانی وجود ندارد . واکنش ممکن است به صورت توضیحی در این مورد باشد که چرا هیچ بحرانی وجود ندارد .

3
دستاویز
مدیر بحران سعی در به حد اقل رساندن مسئولیت سازمان در برابر بحران است واکنش می تواند شامل افکار این موضوع باشد که قصد هیچگونه آسیب و گزند ی وجود ندار و یا اینک مدعی شوند سازمان بر وقایعی که منجر به بحران می شود کنترلی ندارد .

3
توجیه
مدیر بحران سعی در به حد اقل رسانیدن خسارت وارد ه از موقعیت بحرانی دارد . واکنش می تواند شامل اظهار عدم وجود هر گونه خسارت و صدمه جدی باشدو ادعای آنکه قربانیان استحقاق آنچه را دریافت کرده بودند داشتند .

4
خودشیرینی
مدیر بحران از شخص سرمایه گذار مخاطب تمجید می کند و یا به او و دیگران یادآور می شود که سازمان در گذشته برای آنها کارهای بر جسته ای انجام داده است

5
اقدام اصلاحی
مدیر بحران در پی ترمیم خسارت وارده از بحران است و یا برای جلوگیر از تکرار بحران اقداماتی را انجام می دهد

6
پوزش بسیار
مدیر بحران بطور علنی اظهار می دارد که سازمان مسئولیت کامل بحران را بر عهده دارد و تقاضا می کند که پوزش را بپذیرند . غرامت هایی مانند پول یا کمک همرا این پوزش داده می شود





استراتژی های ارتباطات بحرانی بر اساس تئوری benoit[31]

نوع استراتژی
شرح استراتژی

افکار

افکار ساده

تغییر دادن تقصیر و خطا
انجام نداده است

فرد دیگری کاری انجام داده است

گریز از مسئولیت

-تحریک آمیز

-توجیه

-حادثه

-قصد و نیت خوب
- واکنش در مقابل اقدام شخص دیگر

- فقدان اطلاعات یا توانایی

- اتفاق ناگوار

- نیت خوبی داشتن

کاهش جنبه تعرضی وقایع

تحریک و تقویت

دست کم گرفتن

نا همسان سازی

تعالی

حمله به متهم کننده

غرامت
تاکید بر خصایص خوب

جدی عمل نکردن

کمتر به حالت تعرض آمیز عمل کردن تا سبیه به انها

ملاحظات مهمتر

کاهش باور پذیری متهم کننده

باز پرداخت به قربانی

اقدام اصلاحی
- طرح و برنامهریزی برای حل مشکل / جلوگیری از تکرار

اسباب خجالت
- معذرت خواهی











































جمع بندی

مديريت راهبردي عبارت است از فرايندي كه از طريق آن سازمان‌ها، محيط‌هاي داخلي و خارجي خود را شناسايي كرده و در صدد شناخت عميق آنها برمي‌آيند. علاوه بر آن مسير راهبردي خود را پايه‌گذاري كرده و دست به خلق استراتژي‌هايي مي‌زنند تا با به كارگيري آنها به اهداف تعيين شده سازمان برسند . هم‌چنين مديريت راهبردي، علم و هنر تدوين،‌ اجرا و ارزيابي تصميم‌هاي چندگانه‌اي است كه سازمان را به هدف‌هاي بلندمدت خود مي‌رساند. بنابراين نقش و جايگاه مديريت در روابط عمومي به مثابه اعمال مديريت در مديريت است. بدين معنا كه از يك طرف موضوع برنامه‌‌ريزي مديريت در روابط عموم مدنظر قرار مي‌گيرد و از طرف ديگر خود در روابط عمومي و فعاليت‌هاي آن به عنوان يك وظيفه مديريتي مطرح است . اصولا و ذاتا روابط عمومی یک مدیریت استراتژیک است و یا در مدیریت استراتژیک سازمان نقش اساسی دارد . استراتژی عبارت است از اصولی که به واسطه آن ، فعالیت روابط عمومی مدیریت می شود .

لذا مدیریت در روابط عمومی یعنی : تصمیم گیری ، سیاست گذاری و نظارت و ارزیابی طرح ها و برنامه ها . برنامه ریزی بلند مدت برای روابط عمومی استراتژیک به مراتب موثرتر از فعالیت های عجولانه و ناهماهنگ است . لذا باید فعالیت های روابط عمومی خود را جزء به جزء ترسیم نموده تا هدف کاملا مشخص باشد و بتوان کارها را برنامه ریزی نمود و میزان پیشرفت را کنترل و نتایج را ارزیابی کرد . برای رسیدن به یک رویکرد آینده نگر لازم است یک استراتژی عمومی تدوین نمود . این استراتژی باید علاوه بر حمایت از استراتژی جمعی سازمان ، با استراتژی بازار یابی نیز همسو باشد .

بنابراين، تصميم‌گيري و امكان چاره‌انديشي منطقي به خصوص در مواقع بحراني و مسايل جدي، همواره به عنوان يكي از مهارت‌هاي برتر مديران شمرده مي‌شود. از اين‌رو مديراني كه بهترين و عملي‌ترين تصميم‌ها را در زمان مناسب مي‌گيرند و نتيجه مطلوبي از آن به دست مي‌آورند،‌ به عنوان افرادي موفق شناخته شده و از منزلتي والا برخوردارند و حال اگر عوامل ذكر شده در متن از اهميت بالايي برخوردار است و مي‌تواند به هنگام بروز مشكل، راهگشاي سريعي براي حل آن باشد، اما اگر اين توانايي‌ها و قابليت‌هاي برتر در شيوه‌اي درست و قالبي مناسب مورد استفاده قرار بگيرد، بهتر خواهد توانست نتايج مثبت خود را آشكار كند .

براي ارزيابي استراتژي‌ها سه فعاليت عمده به شرح زير انجام مي‌شود.:

1 . بررسي عوامل درون و برون سازماني كه پايه و اساس استراتژي‌ها كنوني قرار گرفته‌اند

2 . محاسبه عملكردها

3 . اقدامات اصلاحي

با اين حال،‌ نبود برنامه‌هاي مدون و مصوب بيش از پيش بر كمرنگ شدن خلاقيت و نوآوري مديريت روابط عمومي دامن زده است. به همين جهت روابط عمومي‌ها هميشه از سوي مديران عالي سازمان مورد انتقاد قرار مي‌گيرند . دليل اين امر اين است كه انتخاب مديران روابط عمومي بر اساس تخصص و شايسته‌سالاري نيست ،‌ بلكه متاسفانه روابط بر ضوابط حاكم است .





منابع

امینی ، رضا ؛ روابط عمومی ؛ انتشارات دانشکده علوم ارتباطات اجتماعی؛ چاپ دوم ؛ تهران : 1355 .

ترابیان ، محمود ؛ پنج گفتار در روابط عمومی ؛ ایلیا گستر ؛ تهران : پائیز 1384 .

تهیه کننده و ناشر دفتر تبلیغات و اطلاع رسانی ( اداره هماهنگی روابط عمومی های کشور ) ؛ مدیریت در روابط عمومی ؛ تهران : 1384 .

رولر ، وان ؛ « روابط عمومی بحران ، تئوری ارتباطات » ؛ روابط عمومی بحران ( مجموعه مقالات )؛ گردآوری موسسه روابط عمومی آرمان ؛ انتشارات دنیای تغذیه ؛ تهران : بهار 1386 .

متولی ، کاظم ؛ روابط عمومی و تبلیغات ؛ انتشارات بهجت ؛ چاپ دوم ؛ تهران : 1380 .

موآ علی ؛ روابط عمومی اثر بخش ؛ مترجم سمیه شریعتی راد ؛ با مقدمه دکتر سید محمد اعرابی ؛ سارگل ؛ چاپ اول ؛ تهران : 1384 .

نصیری قیداری ، حسن ؛ مدیریت روابط عمومی ؛ با مقدمه ای از داور ونوس ؛ رسا ؛ تهران : 1382 .

نطقی ، حمید ؛ مدیریت و روابط عمومی ؛ انتشارات دانشکده علوم ارتباطات اجتماعی؛ چاپ دوم ؛ تهران : 1355.

سایت www.prsir.org مقاله « مديريت راهبردي و روابط عمومي » نویسنده : امير ترقي‌نژاد

*دانشجوی کارشناسی ارشد ارتباطات – روزنامه نگاری دی ماه ١٣٨٦







--------------------------------------------------------------------------------

[1] . ترابیان ، محمود ؛ پنج گفتار در روابط عمومی ؛ ص 9 – 8 .

[2] . همان منبع ؛ ص 9 .

[3] . همان منبع ؛ ص 9 .

[4] . دفتر تبلیغات و اطلاع رسانی ( اداره هماهنگی روابط عمومی های کشور ) ؛ مدیریت در روابط عمومی ؛ ص 37 – 36 .

5۰ visions

6۰ missio statement

7۰ objectives

8۰ strategies

[9] . دفتر تبلیغات و اطلاع رسانی ( اداره هماهنگی روابط عمومی های کشور ) ؛ مدیریت در روابط عمومی ؛ صص 102 – 101 .

[10] . همان منبع ؛ ص 104 .

[11] . رولر ، وان ؛ روابط عمومی بحران ، تئوری ارتباطات ؛ روابط عمومی بحران ؛ ص 145 – 143 .

[12] . دفتر تبلیغات و اطلاع رسانی ( اداره هماهنگی روابط عمومی های کشور ) ؛ مدیریت در روابط عمومی ؛ ص 105 .

[13] . رولر ، وان ؛ روابط عمومی بحران ، تئوری ارتباطات ؛ روابط عمومی بحران ؛ ص 144 .

[14] . دفتر تبلیغات و اطلاع رسانی ( اداره هماهنگی روابط عمومی های کشور ) ؛ مدیریت در روابط عمومی ، ص 105 .

[15] . نصیری قیداری ، حسن ؛ مدیریت روابط عمومی ؛ ص 193 .

[16] . همان منبع ؛ صص 195 – 194 .

[17] . همان منبع ؛ ص 195 .

[18] . همان منبع ؛ ص 196 .

19۰ missions

[20] . نصیری قیداری ، حسن ؛ مدیریت روابط عمومی ؛ ص 197 .

[21] . همان منبع ؛ صص 199 – 198 .

[22] . نصیری قیداری ، حسن ؛ مدیریت روابط عمومی ؛ ص 202 – 201 .

[23] . نصیری قیداری ، حسن ؛ مدیریت روابط عمومی ؛ ص 209 .

[24] . نصیری قیداری ، حسن ؛ مدیریت روابط عمومی ؛ ص 212 .

[25] . ترابیان ، محمود ؛ پنج گفتار در روابط عمومی ؛ ص 11 .

[26] . رولر ، وان ؛ روابط عمومی بحران ، تئوری ارتباطات ؛ روابط عمومی بحران ؛ صص 155 – 154 .

[27] . همان منبع ، ص 156 .

[28] . همان منبع ؛ ص 158 .

[29] . همان منبع ؛ ص 160 .

[30] . همان منبع ؛ صص 162 – 161 .

[31] . همان منبع ؛ ص 163 .